Ik wist niet dat dat besloten was
Het overleg is al een paar weken geleden. Er is gesproken over een verandering in de werkwijze en aan het einde van het gesprek is een besluit genomen. De aanwezigen weten wat er is afgesproken. Misschien staat het zelfs in de notulen.
Een paar weken later blijkt dat een deel van het team nog volgens de oude werkwijze werkt.
Je spreekt iemand daarop aan.
“Dat doen we toch niet meer zo?”
De ander kijkt verbaasd.
“Hoe bedoel je?”
“Daar is vorige maand een besluit over genomen.”
“Ik wist niet dat dat besloten was.”
Op dat moment ontstaat vaak irritatie. Het besluit is besproken, vastgelegd en misschien zelfs ergens gepubliceerd. Vanuit het perspectief van de mensen die erbij waren, is het duidelijk. Vanuit het perspectief van degene die het werk uitvoert, is er niets veranderd.
Dat verschil is belangrijk.
Een besluit nemen en een besluit bekendmaken zijn twee verschillende dingen.
Het besluit bleef in de vergaderruimte
In veel organisaties wordt veel aandacht besteed aan het nemen van een besluit. Er worden stukken voorbereid, verschillende belangen worden besproken en uiteindelijk wordt een keuze gemaakt. Zodra die keuze is gemaakt, ontstaat gemakkelijk het gevoel dat het onderwerp is afgerond.
Voor de mensen die bij het proces betrokken waren, klopt dat ook. Zij hebben de discussie gevolgd. Ze kennen de aanleiding, hebben de argumenten gehoord en weten welke keuze uiteindelijk is gemaakt.
De rest van de organisatie heeft die context niet.
Toch wordt vaak aangenomen dat de informatie vanzelf verder komt. Een manager vertelt het aan het eigen team. Een deelnemer neemt het mee naar een volgend overleg. De notulen worden opgeslagen. Iemand zet een bericht op intranet. Soms gebeurt een deel daarvan, soms niets.
Daardoor ontstaat een vreemd verschil tussen de formele werkelijkheid en de dagelijkse praktijk. Op papier is er een besluit. In het werk bestaan ondertussen meerdere versies van de werkelijkheid naast elkaar.
De ene medewerker weet dat de werkwijze is veranderd. De andere heeft alleen iets gehoord over een mogelijke verandering. Een derde denkt dat er nog geen definitieve keuze is gemaakt. Een vierde weet helemaal van niets.
Iedereen handelt vervolgens logisch op basis van de informatie die hij heeft.
Bekend voor de één is niet bekend voor iedereen
Besluitvorming vindt meestal plaats in een beperkte groep. Dat is op zichzelf niet vreemd. Niet iedereen hoeft bij ieder besluit aanwezig te zijn.
Het probleem ontstaat wanneer de groep die het besluit neemt ook onbewust de grens wordt van de communicatie.
Mensen die lang met een onderwerp bezig zijn, kunnen gemakkelijk onderschatten hoeveel informatie zij inmiddels hebben opgebouwd. Zij hebben meerdere gesprekken gevoerd, documenten gelezen en scenario’s besproken. Het uiteindelijke besluit voelt als de logische uitkomst van een proces dat voor hen al weken of maanden loopt.
Voor iemand buiten dat proces verschijnt alleen het eindresultaat. Tenminste, als dat eindresultaat hem bereikt.
Een manager kan daarom oprecht denken dat iets algemeen bekend is, terwijl medewerkers nog wachten op duidelijkheid. Niet omdat iemand informatie bewust achterhoudt, maar omdat nergens is bepaald wie na een besluit verantwoordelijk is voor de communicatie.
Dan wordt delen iets vrijblijvends. Iedereen denkt dat iemand anders het wel vertelt.
De voorzitter verwacht dat de managers hun teams informeren. De managers denken dat Communicatie een bericht plaatst. Communicatie wacht op definitieve informatie. Medewerkers horen ondertussen verschillende verhalen via collega’s.
Het besluit bestaat, maar de betekenis ervan verspreidt zich niet vanzelf.
De praktijk wacht niet op de notulen
Wanneer besluiten niet actief worden gedeeld, blijven mensen werken met de werkelijkheid die zij kennen. Dat heeft concrete gevolgen.
Een medewerker volgt nog een oude procedure omdat niemand heeft verteld dat die is aangepast. Een team maakt een planning op basis van een afspraak die inmiddels is veranderd. Een klant krijgt informatie die vorige maand nog correct was. Een project houdt rekening met een uitgangspunt dat niet meer geldt.
Later wordt dat zichtbaar als een uitvoeringsprobleem.
“Waarom gebeurt dit nog steeds?”
“Waarom is dit niet aangepast?”
“Waarom houdt niemand zich aan de afspraak?”
De vraag is dan niet alleen of het besluit is genomen. De vraag is ook of de mensen die ernaar moeten handelen het besluit kennen, begrijpen wat het voor hun werk betekent en weten vanaf welk moment iets anders van hen wordt verwacht.
Dat is geen detail na de besluitvorming. Het bepaalt of het besluit buiten de vergadering überhaupt effect kan krijgen.
Een besluit dat alleen bekend is bij de mensen die het namen, verandert weinig aan de praktijk.
Communicatie hoort bij het besluit
In de praktijk wordt communicatie vaak gezien als iets wat na het besluit nog geregeld moet worden. Eerst besluiten, daarna vertellen.
Juist daar ontstaat de ruimte waarin informatie verloren raakt.
Wanneer bij het nemen van een besluit niet wordt besproken wie het moet weten, wat precies moet worden gedeeld en wie daarvoor zorgt, wordt de verspreiding afhankelijk van goede bedoelingen en geheugen. Dat werkt zolang de organisatie klein is en mensen elkaar voortdurend spreken. Bij groei, meerdere teams, verschillende locaties of volle agenda’s wordt die afhankelijkheid steeds zichtbaarder.
De vraag na een besluit is daarom niet alleen: wat hebben we besloten?
Minstens zo relevant is: voor wie verandert er nu iets?
Die vraag maakt zichtbaar dat niet ieder besluit voor iedereen dezelfde betekenis heeft. De directie hoeft misschien alleen te weten dát een keuze is gemaakt. Een manager moet begrijpen wat er verandert in de aansturing. Een medewerker moet weten wat hij vanaf morgen anders moet doen. Een ondersteunend team moet mogelijk een systeem, proces of document aanpassen.
Dezelfde beslissing vraagt verschillende informatie voor verschillende mensen.
Actief delen betekent daarom meer dan een document beschikbaar maken. Informatie kan ergens staan en toch niet aankomen bij de mensen die ermee moeten werken.
De kern is niet dat iedereen alles moet weten.
De kern is dat de juiste mensen moeten weten wat voor hen verandert.
Een besluit heeft pas effect in het werk
Het interessante aan deze situaties is dat het probleem vaak pas laat wordt ontdekt. Niet tijdens het overleg waarin het besluit werd genomen, maar weken later, wanneer iemand iets doet wat volgens een ander al lang niet meer de bedoeling was.
Dat moment wordt gemakkelijk gezien als weerstand, onoplettendheid of slechte samenwerking.
Soms is de verklaring eenvoudiger: iemand wist het werkelijk niet.
Dat verandert ook de vraag die je als manager kunt stellen. Niet alleen: waarom is dit niet uitgevoerd? Ook: hoe kon degene die dit moest uitvoeren weten dat er iets veranderd was?
Die vraag verplaatst de aandacht van de individuele medewerker naar de weg die een besluit aflegt. Van overleg naar communicatie. Van communicatie naar begrip. Van begrip naar uitvoering.
Daar zit vaak de ontbrekende schakel.
Een besluit dat niemand kent, heeft geen effect.
Hoe ik help
Ik help organisaties helder krijgen hoe besluiten van overleg naar praktijk gaan. Niet door meer vergaderingen of meer documenten toe te voegen, maar door zichtbaar te maken waar informatie onderweg verloren raakt.
We kunnen bijvoorbeeld kijken naar wie besluiten neemt, waar ze worden vastgelegd, wie verantwoordelijk is voor het delen ervan en welke mensen hun werk moeten aanpassen. Daarbij gaat het niet alleen om de formele afspraken, maar juist ook om hoe het in de praktijk werkelijk loopt.
Soms blijkt dat besluiten op verschillende plaatsen worden vastgelegd. Soms is niet duidelijk wie de communicatie oppakt. Soms wordt informatie wel gedeeld, maar zonder duidelijk te maken wat er concreet verandert. Soms blijkt dat teams afhankelijk zijn van mondelinge overdracht via één manager of collega.
Door die route zichtbaar en werkbaar te maken, ontstaat meer duidelijkheid over wat is besloten, wie dat moet weten en wat er daarna moet gebeuren. Dat helpt om besluitvorming en uitvoering beter op elkaar aan te laten sluiten.
Herken je dat besluiten binnen jouw team of organisatie wel worden genomen, maar niet altijd terechtkomen bij de mensen die ermee moeten werken?
In een Boutique Session kijken we samen naar wat er werkelijk gebeurt tussen besluit en uitvoering. We brengen in beeld waar informatie blijft hangen, welke verwachtingen niet duidelijk zijn en wat nodig is om besluiten daadwerkelijk door te laten werken in de praktijk.
Samen zorgen we dat het klopt.
BOUTIQUE SESSION
Helder krijgen waar het vastloopt.
Merk je dat iets in je organisatie niet goed loopt, maar is nog niet duidelijk waardoor? In 60 minuten brengen we in kaart wat er gebeurt en waar mensen, afspraken, informatie of systemen niet goed op elkaar aansluiten. Daarna weet je wat eerst aandacht nodig heeft en welke stap je kunt zetten.
