Iedereen was geïnformeerd, maar niemand was voorbereid
De projectmanager heeft er veel aandacht aan besteed. Er zijn nieuwsberichten geplaatst op het intranet, presentaties gegeven tijdens teamoverleggen en mails verstuurd met de belangrijkste data. De planning is gedeeld. De nieuwe werkwijze is uitgelegd. De leidinggevenden zijn bijgepraat.
Op papier kan niemand zeggen dat de verandering onverwacht kwam.
Toch ontstaat er onrust zodra de nieuwe werkwijze daadwerkelijk ingaat. Medewerkers blijken niet goed te weten wat er van hen wordt verwacht. Teamleiders krijgen vragen waarop ze het antwoord niet kennen. Sommige mensen blijven werken zoals ze altijd werkten, terwijl anderen zelf proberen te bedenken wat de bedoeling is.
In het projectteam ontstaat verbazing.
“We hebben dit toch gecommuniceerd?”
Dat klopt waarschijnlijk ook. De informatie is gedeeld. Alleen blijkt dat mensen informeren iets anders is dan mensen voorbereiden op wat er voor hen verandert.
De informatie was er wel
Binnen projecten wordt communicatie vaak zorgvuldig georganiseerd. Er is een communicatieplan, er zijn vaste momenten waarop updates worden gedeeld en verschillende doelgroepen ontvangen informatie over de voortgang.
Dat is nuttig. Mensen moeten weten wat er gebeurt.
De verwarring ontstaat wanneer het versturen van informatie wordt gezien als bewijs dat mensen klaar zijn voor de verandering. Een medewerker kan een mail hebben gelezen en nog steeds niet weten wat er maandag anders van hem wordt verwacht. Een teamleider kan een presentatie hebben bijgewoond en nog steeds niet weten hoe zij vragen uit haar team moet beantwoorden.
De boodschap kan duidelijk zijn, terwijl de gevolgen nog onduidelijk zijn.
Voor een projectmanager is dat soms lastig zichtbaar. Binnen het project is al maanden gesproken over de verandering. Begrippen zijn bekend. Besluiten hebben een geschiedenis. Keuzes zijn besproken en aangepast. Het projectteam heeft stap voor stap een nieuw beeld opgebouwd.
De rest van de organisatie krijgt vaak het resultaat van dat proces te zien.
Een presentatie van een uur moet dan overbrengen waar het projectteam maanden mee bezig is geweest. Dat kan voldoende zijn om mensen te informeren over wat er gaat gebeuren. Het is meestal niet voldoende om hen te laten begrijpen wat dat voor hun eigen werk betekent.
Weten wat er verandert is nog niet weten wat je moet doen
Een verandering krijgt pas betekenis wanneer iemand haar kan vertalen naar de eigen praktijk.
Wat moet ik straks anders doen? Welke handeling vervalt? Waar moet ik voortaan informatie vinden? Wie beslist als iets niet volgens de standaard verloopt? Wat gebeurt er met lopend werk? Welke ruimte heb ik om zelf een keuze te maken?
Dat zijn andere vragen dan: wanneer gaat het nieuwe systeem live?
Toch richt projectcommunicatie zich vaak vooral op dat laatste soort informatie. De planning wordt gedeeld, de aanleiding wordt toegelicht en de voordelen worden benoemd. Vanuit het project bezien is het verhaal compleet.
Vanuit de medewerker kan het belangrijkste deel nog ontbreken.
Dat verschil wordt soms pas zichtbaar op het moment dat de verandering daadwerkelijk moet worden uitgevoerd. Mensen hebben de informatie ontvangen, maar hebben nog niet kunnen oefenen, vragen of ervaren wat de verandering in hun dagelijkse werk betekent.
Op dat moment wordt een communicatievraag ineens een uitvoeringsprobleem.
De verandering begint buiten het projectteam
Projectteams leven vaak in een andere tijdlijn dan de mensen die met het resultaat moeten gaan werken.
Voor het projectteam begon de verandering misschien een jaar geleden. Voor een medewerker begint zij mogelijk pas op de eerste ochtend dat het vertrouwde scherm verdwenen is, een proces anders loopt of een klant een vraag stelt waarop het oude antwoord niet meer past.
Dat verschil in timing verklaart veel van de verbazing die rond implementaties ontstaat.
Het projectteam denkt: dit vertellen we al maanden.
De medewerker denkt: ik moet het nu voor het eerst doen.
Beide kunnen tegelijk waar zijn.
Daar zit ook een belangrijk verschil tussen communicatie en verandering. Communicatie kan worden gepland en verzonden. Verandering ontstaat pas wanneer mensen hun handelen daadwerkelijk moeten aanpassen. Dat vraagt niet alleen informatie, maar ook ruimte om betekenis te geven aan wat er verandert.
Soms betekent dat oefenen. Soms betekent het dat een team samen een concrete situatie doorneemt. Soms worden pas tijdens een gesprek vragen zichtbaar waar het projectteam zelf nog niet aan had gedacht. Soms blijkt een algemene instructie in de praktijk op drie verschillende manieren te kunnen worden uitgelegd.
Dat zijn geen uitzonderingen op de implementatie. Ze zijn onderdeel van de verandering zelf.
De gevolgen worden zichtbaar na de livegang
Wanneer informeren wordt verward met voorbereiden, komt het verschil vaak pas laat aan het licht.
Na de livegang neemt het aantal vragen toe. De projectorganisatie krijgt verzoeken om extra uitleg. Teamleiders maken eigen instructies omdat zij iets nodig hebben om hun medewerkers te helpen. Collega’s leggen elkaar uit hoe zij denken dat het moet. Oude werkwijzen blijven naast de nieuwe bestaan.
Het project kan technisch volgens planning zijn opgeleverd, terwijl de organisatie nog bezig is uit te zoeken hoe ermee gewerkt moet worden.
Dat heeft ook gevolgen voor hoe naar de verandering wordt gekeken. Wat vanuit het project een zorgvuldig voorbereide implementatie was, kan door medewerkers worden ervaren als iets dat plotseling over hen heen komt.
Niet omdat er niets is gecommuniceerd.
Wel omdat de communicatie niet hetzelfde heeft gedaan als voorbereiding.
De vraag is daarom niet alleen of mensen de boodschap hebben ontvangen. De interessantere vraag is of zij voldoende begrijpen wat er voor hen verandert om er ook naar te kunnen handelen.
Mensen informeren gaat over wat zij weten. Mensen meenemen in verandering gaat ook over wat zij straks anders moeten kunnen doen.
Hoe ik help
Ik help projectmanagers en organisaties om zichtbaar te maken waar een verandering nog blijft hangen tussen projectcommunicatie en dagelijkse praktijk.
Dat kan betekenen dat we samen kijken welke gevolgen een verandering heeft voor verschillende rollen, waar instructies nog ruimte laten voor verschillende interpretaties en welke vragen waarschijnlijk pas ontstaan wanneer mensen daadwerkelijk met de nieuwe situatie gaan werken.
Soms zit het werk in het verduidelijken van verwachtingen. Soms in het concreet maken van een nieuwe werkwijze. Soms in het organiseren van de informatie die mensen nodig hebben om hun werk te kunnen doen. Soms in het verbinden van wat het project heeft bedacht met wat er in de praktijk moet gebeuren.
Het doel is niet om meer communicatie toe te voegen omdat er onrust ontstaat. Het doel is om te begrijpen welke duidelijkheid nog ontbreekt tussen weten dat er iets verandert en voorbereid zijn op wat dat betekent.
Herken je dat binnen jouw project of organisatie?
In een Boutique Session kijken we samen naar wat er werkelijk speelt. We onderzoeken waar de verandering nog niet goed aansluit op de dagelijkse praktijk en welke duidelijkheid nodig is om mensen niet alleen te informeren, maar daadwerkelijk voor te bereiden op wat er verandert.
Samen zorgen we dat het klopt.
BOUTIQUE SESSION
Helder krijgen waar het vastloopt.
Merk je dat iets in je organisatie niet goed loopt, maar is nog niet duidelijk waardoor? In 60 minuten brengen we in kaart wat er gebeurt en waar mensen, afspraken, informatie of systemen niet goed op elkaar aansluiten. Daarna weet je wat eerst aandacht nodig heeft en welke stap je kunt zetten.
