Ik krijg drie verschillende antwoorden op dezelfde vraag
Je bent net begonnen in een nieuwe functie en probeert te begrijpen hoe het werk hier wordt gedaan. De eerste dagen stel je vooral veel vragen. Dat hoort erbij. Wie doet wat? Waar vind je informatie? Wat gebeurt er als een klant dit vraagt? Welke stappen moet je volgen als een bepaalde situatie zich voordoet?
Je stelt een vraag aan een collega en krijgt een duidelijk antwoord. Prima, denk je. Zo werkt het dus.
Een paar dagen later komt dezelfde situatie voorbij. Je twijfelt nog even en vraagt het voor de zekerheid aan iemand anders. Die legt het net iets anders uit. Er blijkt nog een extra stap te zijn. Volgens deze collega moet je bovendien eerst iets controleren voordat je verdergaat.
De week daarna bespreek je de situatie met een derde collega. Die kijkt verbaasd.
“Wie heeft jou dat verteld? Wij doen dat al een hele tijd niet meer zo.”
Op dat moment heb je geen gebrek aan informatie. Je hebt drie antwoorden. Het probleem is alleen dat je nog steeds niet weet welk antwoord klopt.
Iedereen helpt je oprecht
Voor een nieuwe medewerker kan zo’n situatie behoorlijk verwarrend zijn. Zeker omdat de collega’s die antwoord geven meestal helemaal niet proberen het ingewikkeld te maken. Ze leggen uit hoe zij het werk kennen en hoe zij het zelf uitvoeren.
De ene collega werkt al jaren in het team en heeft de werkwijze zien veranderen. Een andere collega heeft het ooit geleerd van iemand die inmiddels vertrokken is. Weer iemand anders heeft een praktische oplossing gevonden voor een situatie die regelmatig voorkomt.
Zo ontstaan verschillende versies van dezelfde werkwijze.
Dat valt niet altijd op zolang ervaren medewerkers hun eigen werk uitvoeren. Zij kennen de context, weten bij wie ze moeten zijn en herkennen uitzonderingen. Als iets onduidelijk is, lossen ze dat onderling vaak snel op.
Een nieuwe medewerker heeft die context nog niet. Die probeert van losse antwoorden één logisch geheel te maken. Juist daardoor wordt zichtbaar dat er niet één gedeeld antwoord bestaat.
Kennis reist van collega naar collega
Wanneer kennis vooral mondeling wordt doorgegeven, verandert overdracht gemakkelijk in een keten van interpretaties.
Iemand legt een werkwijze uit zoals die op dat moment wordt uitgevoerd. De volgende persoon onthoudt de hoofdlijn, maar misschien niet alle uitzonderingen. Later verandert een deel van het proces. Sommige collega’s krijgen dat mee, andere niet. Een praktische afspraak wordt toegevoegd, maar nergens vastgelegd.
Na verloop van tijd bestaan er meerdere versies naast elkaar.
Dat hoeft niet te betekenen dat mensen slordig werken. Het kan juist ontstaan in teams waarin collega’s behulpzaam zijn en veel kennis hebben. Vragen worden snel beantwoord en problemen worden direct opgelost. Daardoor lijkt er lange tijd weinig reden om iets vast te leggen.
De kennis is immers aanwezig.
Alleen is kennis die aanwezig is in hoofden iets anders dan kennis die beschikbaar is voor een team. Zolang iemand moet weten aan wie hij de vraag moet stellen, blijft het antwoord afhankelijk van de persoon die toevallig wordt benaderd.
De vraag is dan niet alleen: wie weet hoe dit werkt?
De belangrijkere vraag wordt: waar hebben we afgesproken hoe dit werkt?
Variatie ontstaat bijna vanzelf
Een mondelinge werkwijze blijft zelden jarenlang exact hetzelfde. Mensen onthouden andere details, leggen andere accenten en passen hun werk aan op basis van ervaring.
Dat is op zichzelf niet vreemd. Werk verandert voortdurend. Systemen worden aangepast, verantwoordelijkheden verschuiven en klanten stellen nieuwe vragen. Soms is een tijdelijke oplossing nodig. Soms ontdekt iemand een handigere manier om iets te doen.
Het probleem ontstaat wanneer niet duidelijk is welke verandering onderdeel is geworden van de gezamenlijke werkwijze.
Dan kan een verbetering van één medewerker een persoonlijke werkwijze blijven. Een tijdelijke oplossing kan ongemerkt permanent worden. Een oude afspraak kan blijven bestaan naast een nieuwe afspraak. Nieuwe medewerkers krijgen vervolgens verschillende versies mee, afhankelijk van wie hen inwerkt.
Zo wordt variatie onderdeel van de overdracht.
Niet omdat iemand heeft besloten dat iedereen het anders mag doen, maar omdat er geen vaste bron is waarmee antwoorden kunnen worden vergeleken.
Zonder zo’n bron krijgt ervaring steeds meer gewicht. De collega die het langst in dienst is, wordt de vraagbaak. De medewerker die een ingewikkeld onderdeel goed kent, krijgt steeds dezelfde vragen. Sommige mensen worden onmisbaar voor een werkwijze die eigenlijk van het hele team zou moeten zijn.
De organisatie heeft dan veel kennis, maar kan er niet altijd op dezelfde manier bij.
De gevolgen zitten in het dagelijkse werk
Voor een nieuwe medewerker betekent dit dat leren onnodig onzeker wordt. Je kunt een instructie netjes opvolgen en later alsnog horen dat het anders had gemoeten. Daardoor ga je vaker controleren, opnieuw vragen stellen of wachten tot een specifieke collega beschikbaar is.
Voor het team ontstaat ander gedrag. Medewerkers controleren elkaars werk vanuit verschillende uitgangspunten. Correcties spreken elkaar tegen. Klanten kunnen afhankelijk van de medewerker een ander antwoord krijgen. Inwerken kost meer tijd, omdat uitleg steeds opnieuw mondeling moet worden opgebouwd.
Ook veranderingen worden lastiger.
Als niemand precies weet welke werkwijze de gedeelde werkwijze is, is het moeilijk om vast te stellen wat er moet veranderen. Een procesaanpassing kan worden gecommuniceerd, terwijl een deel van het team nog werkt vanuit een oudere versie die nooit zichtbaar is gemaakt.
Het gesprek gaat dan al snel over mensen die iets niet goed hebben begrepen of afspraken niet volgen. Terwijl er soms een fundamentelere vraag onder ligt: was er eigenlijk één duidelijke afspraak die iedereen kon kennen?
Dat verschil is belangrijk.
Een medewerker kan alleen werken volgens een gedeelde werkwijze als die werkwijze ook ergens als gezamenlijke bron bestaat.
De vraag is niet wie het beste antwoord geeft
Bij drie verschillende antwoorden is de eerste reactie vaak om te zoeken naar de persoon die het juiste antwoord weet.
Dat lost de vraag van vandaag op.
De afhankelijkheid blijft alleen bestaan. De volgende nieuwe medewerker moet opnieuw ontdekken wie de juiste persoon is. Bij een volgende verandering moet opnieuw worden uitgezocht welke versie nog geldt. Wanneer de ervaren collega afwezig is, komt dezelfde onzekerheid terug.
Misschien is de belangrijkste vraag daarom niet: Wie weet hoe dit moet?
Misschien is de betere vraag: Waar kan iedereen zien hoe we hebben afgesproken dat we dit doen?
Dat betekent niet dat ieder detail in een uitgebreid handboek moet worden vastgelegd. Het betekent wel dat voor terugkerend werk duidelijk moet zijn welke bron leidend is, wat daarin wordt bijgehouden en wie zorgt dat die informatie blijft aansluiten op de praktijk.
Zonder vaste bron ontstaat vanzelf variatie.
Niet omdat mensen niet willen samenwerken, maar omdat iedere mondelinge overdracht ruimte laat voor verschil.
Hoe ik help
Ik help organisaties zichtbaar maken waar belangrijke kennis vooral in gesprekken, gewoontes en individuele ervaring zit. Samen kijken we waar verschillende versies van dezelfde werkwijze zijn ontstaan, welke informatie mensen nodig hebben om zelfstandig te kunnen werken en wat een logische plek is om die kennis te borgen.
Dat kan betekenen dat we een werkwijze verduidelijken, bestaande informatie samenbrengen of afspraken zo vastleggen dat medewerkers niet telkens opnieuw hoeven te zoeken naar degene die het antwoord weet.
Het doel is niet om alles te documenteren. Het doel is dat belangrijke kennis beschikbaar, begrijpelijk en bruikbaar is voor de mensen die ermee moeten werken.
Herken je dat dit binnen jouw team of organisatie speelt?
In een Boutique Session kijken we samen waar kennis nu afhankelijk is van mondelinge overdracht en wat nodig is om meer duidelijkheid en een gedeelde werkwijze te creëren.
Samen zorgen we dat het klopt.
BOUTIQUE SESSION
Helder krijgen waar het vastloopt.
Merk je dat iets in je organisatie niet goed loopt, maar is nog niet duidelijk waardoor? In 60 minuten brengen we in kaart wat er gebeurt en waar mensen, afspraken, informatie of systemen niet goed op elkaar aansluiten. Daarna weet je wat eerst aandacht nodig heeft en welke stap je kunt zetten.
