Niemand voelt zich verantwoordelijk voor de KPI
De cijfers worden iedere maand besproken. De KPI staat netjes in het dashboard en komt terug in de managementrapportage. Deze maand staat hij opnieuw op rood.
Tijdens het overleg wordt gevraagd wat er aan de hand is. Iemand geeft een mogelijke verklaring. Een ander zegt dat er vorige maand al iets over is besproken. Er blijkt ook een actie te zijn afgesproken, al weet niemand precies wat daarmee is gebeurd.
De manager kijkt de tafel rond.
“Wie houdt dit eigenlijk in de gaten?”
Het blijft even stil.
Niet omdat niemand de KPI belangrijk vindt. Ook niet omdat mensen hun werk niet willen doen. Iedereen heeft alleen een ander beeld van wie verantwoordelijk is voor wat er met de uitkomst gebeurt.
De analist maakt de rapportage. De teamleider bespreekt de cijfers met het team. De proceseigenaar gaat over het proces. Het management bepaalt de doelen. Verschillende mensen hebben dus iets met de KPI te maken, maar niemand voelt zich verantwoordelijk voor de beweging ervan.
De KPI wordt gemeten. De KPI wordt besproken. De KPI wordt verklaard.
Alleen wordt hij niet werkelijk bewaakt.
De cijfers zijn er wel
Een KPI kan heel zichtbaar zijn en toch nauwelijks invloed hebben op wat er in de organisatie gebeurt.
Dat klinkt tegenstrijdig. In de praktijk gebeurt het regelmatig. Er is een dashboard, er is een rapportagecyclus en er is een overleg waarin de cijfers worden besproken. Daarmee lijkt de sturing georganiseerd.
Toch is het niet altijd duidelijk wie moet reageren als een ontwikkeling afwijkt. Wie onderzoekt wat er achter de cijfers gebeurt? Wie bepaalt of actie nodig is? Wie volgt die actie? Wie kijkt een maand later of er daadwerkelijk iets is veranderd?
Wanneer daar geen duidelijk antwoord op bestaat, blijft de KPI vooral informatie.
De analist kan signaleren dat een waarde daalt, maar heeft vaak niet de bevoegdheid om het proces te veranderen. De manager kan vragen stellen, maar gaat ervan uit dat het team de ontwikkeling volgt. Het team ziet de cijfers, maar denkt dat de proceseigenaar aan zet is. De proceseigenaar kijkt naar het hele proces en verwacht dat afwijkingen vanuit de lijn worden opgepakt.
Iedereen heeft een stukje van de werkelijkheid in handen. Niemand bewaakt het geheel.
Wat hier werkelijk speelt, is niet dat de organisatie te weinig meet. De sturing heeft geen duidelijke eigenaar.
Bespreken voelt al snel als sturen
Veel KPI’s ontstaan vanuit een logische behoefte. Een organisatie wil weten of een proces goed verloopt, of doelen worden gehaald of waar bijsturing nodig is. Er wordt bepaald wat gemeten moet worden. Data wordt verzameld en iemand bouwt een rapportage.
Vanaf dat moment verschijnt de KPI iedere week, maand of kwartaal opnieuw.
De aandacht gaat vaak vooral naar de inrichting van de meting. Klopt de definitie? Is de databron betrouwbaar? Wordt de KPI op tijd aangeleverd? Staat de juiste norm in het dashboard?
Dat zijn belangrijke vragen. Alleen ontstaat eigenaarschap niet vanzelf doordat de meting technisch goed is ingericht.
Ook een vaste plek op de agenda is nog geen eigenaarschap. Een cijfer bespreken betekent dat mensen ernaar kijken en erover praten. Sturing vraagt iets anders. Iemand moet de ontwikkeling blijven volgen, afwijkingen herkennen, vragen stellen en zorgen dat een signaal niet verdwijnt zodra het overleg voorbij is.
Juist daar ontstaat vaak een gat.
Niet door één groot besluit waarbij iemand vergeten is een eigenaar aan te wijzen. Vaker groeit de situatie langzaam. De KPI is ooit toegevoegd door een project. De oorspronkelijke opdrachtgever is vertrokken. Verantwoordelijkheden zijn veranderd. Een dashboard is uitgebreid. Een overlegstructuur is aangepast. Het cijfer bleef bestaan, maar de verantwoordelijkheid eromheen veranderde niet mee.
Zo kan een KPI jarenlang worden gerapporteerd terwijl niemand meer precies weet wie erop hoort te sturen.
Het rode vakje wordt onderdeel van het dashboard
In het begin krijgt een afwijking vaak nog aandacht. Er worden vragen gesteld en mogelijke oorzaken genoemd. Wanneer de afwijking terugkomt zonder dat iemand het vervolg bewaakt, verandert er iets.
Het rode vakje wordt normaal.
Iedere maand komt ongeveer hetzelfde gesprek terug. De verklaring klinkt bekend. Misschien wordt opnieuw afgesproken dat iemand ernaar kijkt. Bij de volgende rapportage blijkt de waarde nauwelijks veranderd en begint het gesprek opnieuw.
Na verloop van tijd verliest de KPI zijn werking. Niet omdat de informatie onjuist is, maar omdat er geen duidelijke verbinding meer bestaat tussen signaleren, besluiten, handelen en volgen.
Dat heeft ook invloed op gedrag. Medewerkers merken dat een KPI wel wordt genoemd, maar dat er weinig gebeurt wanneer de norm niet wordt gehaald. Managers krijgen steeds dezelfde verklaring zonder zicht op voortgang. Analisten blijven cijfers leveren waarvan onduidelijk is welke vraag ermee wordt beantwoord.
De rapportage blijft draaien. De sturing raakt steeds verder op de achtergrond.
Dat is een belangrijk verschil. Een organisatie kan veel informatie hebben over haar prestaties en toch weinig grip ervaren. Meer dashboards lossen dat niet op wanneer niemand verantwoordelijk is voor wat er met de informatie gebeurt.
Eigenaarschap zit niet in het cijfer
De eerste vraag bij een tegenvallende KPI is vaak: waarom halen we de norm niet?
Dat is een begrijpelijke vraag. Soms ligt daar alleen nog een andere vraag vóór:
Wie bewaakt eigenlijk wat er met deze KPI gebeurt?
Niet alleen wie hem rapporteert. Niet alleen wie hem presenteert. Niet alleen wie een toelichting geeft wanneer iemand ernaar vraagt.
Wie voelt zich verantwoordelijk voor de ontwikkeling die de KPI zichtbaar probeert te maken?
Daar zit de mentale verschuiving. Een KPI stuurt niet doordat hij bestaat. Een dashboard stuurt niet doordat mensen ernaar kijken. Een overleg stuurt niet doordat het cijfer wordt besproken.
Sturing ontstaat pas wanneer informatie verbonden is aan verantwoordelijkheid en opvolging.
Wat niemand bewaakt, beïnvloedt uiteindelijk niemand.
Hoe ik help
Ik help organisaties begrijpen wat hun cijfers betekenen en hoe ze daar betere beslissingen mee kunnen nemen. Daarbij kijk ik niet alleen naar de KPI of het dashboard, maar ook naar wat er rondom de informatie gebeurt.
Wie gebruikt de KPI? Welke vraag moet de meting beantwoorden? Wie merkt een afwijking op? Waar wordt besloten of actie nodig is? Wie volgt de ontwikkeling daarna? Vaak wordt juist in die verbinding zichtbaar waarom een KPI wel wordt gerapporteerd, maar nauwelijks richting geeft aan het handelen.
Ik help om definities, verantwoordelijkheden en de manier van opvolgen helder te maken. Niet om meer rapportages toe te voegen, maar om ervoor te zorgen dat de informatie die er al is daadwerkelijk bruikbaar wordt voor sturing.
Herken je dat dit binnen jouw team of organisatie speelt?
In een Boutique Session kijken we samen naar wat er werkelijk gebeurt tussen meten, bespreken en handelen. Zo wordt duidelijk waar de sturing haar werking verliest en welke onduidelijkheid daaronder ligt.
Samen zorgen we dat het klopt.
BOUTIQUE SESSION
Helder krijgen waar het vastloopt.
Merk je dat iets in je organisatie niet goed loopt, maar is nog niet duidelijk waardoor? In 60 minuten brengen we in kaart wat er gebeurt en waar mensen, afspraken, informatie of systemen niet goed op elkaar aansluiten. Daarna weet je wat eerst aandacht nodig heeft en welke stap je kunt zetten.
