Praktijkgericht verbeterproject binnen een financiële dienstverlener · maart 2023

Een nieuwe medewerker moet op de eerste werkdag kunnen starten met de middelen en toegangen die voor de functie nodig zijn. In de praktijk bleek dat niet vanzelfsprekend. Met DMAIC onderzocht ik waar het proces werkelijk vastliep en welke verbeteringen nodig waren om fouten structureel te voorkomen.

Het probleem was zichtbaar op dag één

De centrale verbeteropgave was: waar ontstaan fouten in het proces rond indiensttreding, wat veroorzaakt die fouten en hoe kan het proces zo worden ingericht dat nieuwe medewerkers zo veel mogelijk direct goed kunnen starten?

Het onderzoek richtte zich niet op een theoretisch ideaalproces, maar op de werkelijke keten: de feitelijke procesgang, ervaringen van betrokken medewerkers en gegevens van medewerkers die in het voorgaande jaar in dienst waren gekomen. De meetbare ambitie was een foutmarge van maximaal 5% in de output.

De cijfers wezen verder dan een losse misser

Het proces is onderzocht volgens Define, Measure, Analyze, Improve en Control. Daarbij gebruikte ik onder meer een project charter, SIPOC, stakeholderanalyse, Voice of the Business en Voice of the Customer, Critical to Quality, interviews, een vragenlijst, een Brown Paper-sessie en oorzaakanalyse.

De Brown Paper-sessie maakte bijvoorbeeld zichtbaar dat controle pas aan het einde van het proces plaatsvond, terwijl fouten dan al konden zijn ontstaan.

Maar daar zat het echte probleem nog niet

De analyse wees verder dan aanvragen die niet op tijd werden afgehandeld. De informatie waarmee moest worden bepaald welke rollen en autorisaties bij een functie hoorden, was niet volledig, onvoldoende werkbaar en werd niet structureel onderhouden. Alleen het zoeken naar de juiste informatie kostte naar schatting ongeveer 25 minuten per nieuwe medewerker.

Ontbrekende data is óók informatie.

Voor een deel van de gewenste analyse waren geen betrouwbare incidentgegevens beschikbaar. Dat gat is niet opgevuld met aannames, maar als afzonderlijk verbeterpunt opgenomen in de Control-fase.

Daardoor veranderde ook de oplossing

De uitkomsten wezen niet op één losse fout die met een extra checklist kon worden opgelost. De verbetering moest fouten eerder in de keten signaleren, informatie bruikbaar beschikbaar maken, verantwoordelijkheden bij wijzigingen en uitzonderingen verduidelijken en onderhoud onderdeel maken van de werkwijze.

Mogelijke oplossingsrichtingen zijn daarom niet alleen inhoudelijk bedacht, maar ook besproken en met een Pugh Matrix gewogen samen met de medewerker die er dagelijks mee moest werken.

• rollen- en autorisatie-informatie opschonen, completeren en werkbaar inrichten;
• een controlemoment eerder in het proces toevoegen;
• een expliciete route voor uitzonderingen en besluitvorming vastleggen;
• eigenaarschap voor wijzigingen en onderhoud verduidelijken;
• structurele evaluatie van de informatie en het proces organiseren.

Van advies naar dagelijkse praktijk

De voorgestelde verbeteringen zijn na het onderzoek daadwerkelijk in de werkwijze doorgevoerd. Daarmee bleef het project niet bij een analyse of advies: de nieuwe procesafspraken, controles en informatievoorziening kregen een plek in de dagelijkse praktijk.

Het effect is destijds niet met een formele nameting gekwantificeerd. Daarom verbind ik geen resultaatpercentage aan de implementatie. Het oorspronkelijke onderzoek adviseerde juist om informatie bij nieuwe medewerkers te blijven ophalen en incidentgegevens beter bruikbaar te maken, zodat het effect later betrouwbaar kon worden vastgesteld.

Methoden en vaardigheden

• DMAIC
• Lean Six Sigma
• Procesanalyse
• SIPOC
• Stakeholderanalyse
• Voice of the Customer
• Critical to Quality
• Interviews
• Vragenlijstonderzoek
• Brown Paper
• Ishikawa
• Pugh Matrix
• Procesontwerp
• RACI
• Implementatieplanning

Tijdens het traject behaalde ik mijn Lean Six Sigma Yellow Belt.