Waarom sturen we hier eigenlijk op?
De bestuursvergadering is halverwege wanneer de KPI’s op het scherm verschijnen. De cijfers zijn bijgewerkt, de afwijkingen gemarkeerd en de ontwikkeling ten opzichte van vorige maand is zichtbaar.
Eén van de indicatoren staat op rood.
De eerste vragen volgen snel. Hoe komt dit? Wie gaat hierop acteren? Wanneer verwachten we verbetering? Er ontstaat een gesprek over oorzaken, maatregelen en de vraag of de norm nog haalbaar is.
Tot iemand vraagt: “Waarom sturen we hier eigenlijk op?”
Het blijft even stil.
Niet omdat niemand de KPI kent. Iedereen heeft hem vaker gezien. De indicator staat al jaren in de rapportage en wordt iedere maand besproken. Er is een norm, er is een eigenaar en er wordt gerapporteerd over de voortgang.
Toch blijkt het lastig om uit te leggen welk doel deze KPI eigenlijk ondersteunt. Welk gedrag de organisatie ermee probeert te stimuleren. Welke beslissing anders wordt genomen wanneer het cijfer stijgt of daalt.
De organisatie weet waarop zij stuurt. De vraag is alleen of nog helder is waarom.
De indicator is gebleven
Veel sturing ontstaat vanuit een logisch vertrekpunt. Er was een probleem, een ambitie of een verandering waarvoor aandacht nodig was. Er werd een doel gesteld en daar werden indicatoren aan gekoppeld.
Na verloop van tijd verandert de organisatie. Processen worden aangepast, verantwoordelijkheden verschuiven en prioriteiten veranderen. Nieuwe rapportages worden toegevoegd aan bestaande rapportages. Indicatoren die ooit met een duidelijke reden zijn gekozen, blijven ondertussen gewoon bestaan.
Ze worden onderdeel van de maandrapportage, de kwartaalbespreking of het dashboard voor het bestuur. Iedereen raakt gewend aan de cijfers en aan de vragen die erbij horen.
De oorspronkelijke betekenis kan ondertussen langzaam verdwijnen.
Dat is niet altijd direct zichtbaar. Zolang een KPI groen is, vraagt meestal niemand waarom die er staat. Zodra hij rood wordt, komt de organisatie in beweging. Mensen verklaren de afwijking, formuleren acties en proberen het cijfer weer binnen de norm te krijgen.
De aandacht gaat dan naar de indicator zelf. Niet meer naar de bedoeling erachter.
Een KPI krijgt betekenis in de praktijk
Een cijfer stuurt niet vanzelf.
Mensen moeten begrijpen wat het cijfer betekent, waarom het belangrijk is en welke afweging het ondersteunt. Zonder die context kan een KPI formeel bestaan, terwijl verschillende delen van de organisatie er iets anders in zien.
Het bestuur kan bijvoorbeeld denken dat een indicator iets zegt over klantkwaliteit. Een manager kan dezelfde indicator vooral zien als een productiviteitsdoel. Een team kan hem ervaren als een norm voor snelheid.
Iedereen kijkt naar hetzelfde getal, maar reageert vanuit een andere betekenis.
Dat verschil wordt zichtbaar in gedrag. Een team dat denkt dat snelheid het doel is, zal proberen sneller te werken. Een manager die vooral op capaciteit stuurt, zal anders naar dezelfde uitkomst kijken. Het bestuur kan ondertussen verwachten dat een verbetering van de KPI iets zegt over betere dienstverlening.
Het cijfer kan verbeteren terwijl het oorspronkelijke doel nauwelijks dichterbij komt.
Daar zit een belangrijk verschil tussen meten en sturen. Meten maakt iets zichtbaar. Sturen betekent dat de informatie wordt gebruikt om richting te geven aan keuzes en gedrag.
Dat lukt alleen wanneer helder is welke betekenis achter de indicator zit.
Het gesprek verschuift naar het cijfer
Wanneer het doel achter de sturing niet meer scherp is, ontstaat vaak een voorspelbaar patroon. De rapportage wordt leidend in het gesprek.
Is de norm gehaald?
Waarom is de score gedaald?
Welke actie wordt ingezet?
Wanneer staat de indicator weer op groen?
Dat zijn begrijpelijke vragen. Ze geven houvast en maken voortgang bespreekbaar. Toch kan het gesprek daardoor steeds verder verwijderd raken van de vraag waarvoor de KPI ooit bedoeld was.
Een rood cijfer wordt dan automatisch een probleem. Een groen cijfer wordt automatisch een geruststelling.
De werkelijkheid is meestal minder eenvoudig.
Een indicator kan rood zijn terwijl een organisatie bewust een keuze heeft gemaakt die op langere termijn beter past bij het doel. Een indicator kan ook groen zijn doordat mensen hun werkwijze hebben aangepast aan de meting, zonder dat de onderliggende situatie werkelijk is verbeterd.
Wanneer de betekenis ontbreekt, wordt het moeilijk om dat onderscheid te maken.
Besturen vraagt dan steeds meer informatie, terwijl de echte behoefte vaak ergens anders ligt: duidelijkheid over wat de organisatie probeert te bereiken en welke informatie nodig is om daar verstandige besluiten over te nemen.
De organisatie leert wat aandacht krijgt
Mensen letten op wat regelmatig wordt besproken.
Wanneer een bepaald cijfer iedere maand terugkomt, vragen oproept en tot acties leidt, ontstaat vanzelf het beeld dat dit belangrijk is. Teams passen hun aandacht daarop aan. Managers bereiden zich erop voor. Rapportages worden verder verfijnd.
Zo ontstaat sturing, ook wanneer niemand expliciet heeft besloten welk gedrag wenselijk is.
Dat maakt de betekenis achter een KPI belangrijker dan de KPI op zichzelf.
Een organisatie die bijvoorbeeld zegt dat kwaliteit centraal staat, maar in gesprekken vrijwel uitsluitend aandacht besteedt aan snelheid en aantallen, geeft in de praktijk een ander signaal af. Mensen hoeven dat niet verkeerd te interpreteren. Ze reageren op wat zichtbaar aandacht krijgt.
Daarom is de vraag “Waarom sturen we hierop?” geen administratieve vraag over dashboards of rapportages.
Het is een bestuurlijke vraag.
- Wat willen we begrijpen?
- Welke beweging proberen we te ondersteunen?
- Welke afweging moet deze informatie mogelijk maken?
- Welk gedrag verwachten we dat hieruit volgt?
Zonder die verbinding kan een organisatie heel zorgvuldig sturen op iets waarvan de betekenis niet meer helder is.
De rapportage klopt dan misschien technisch.
De sturing nog niet.
Niet de KPI, maar de betekenis stuurt gedrag
De eerste reactie op een onduidelijke KPI is soms om een betere indicator te zoeken. Toch begint het vraagstuk vaak eerder.
Niet bij wat er gemeten wordt, maar bij de vraag wat de organisatie probeert te bereiken.
Een KPI krijgt pas waarde in die context. Het cijfer helpt om iets te zien, een ontwikkeling te volgen of een gesprek te voeren. De betekenis bepaalt vervolgens wat mensen met die informatie doen.
De vraag is daarom niet alleen: Sturen we op de juiste KPI?
Een vraag die vaak meer blootlegt is: Weet iedereen welk doel deze KPI dient en welke keuzes hij ons moet helpen maken?
Gedrag volgt niet alleen een getal op een dashboard. Mensen reageren op de betekenis die zij eraan geven.
Wanneer die betekenis niet gedeeld wordt, kan één KPI meerdere richtingen tegelijk veroorzaken.
Hoe ik help
Ik help organisaties om de verbinding tussen doelen, sturing, informatie en besluitvorming helder te maken.
Dat kan betekenen dat we samen onderzoeken waarom bepaalde KPI’s bestaan, welke vragen het bestuur ermee probeert te beantwoorden en welke besluiten de informatie daadwerkelijk moet ondersteunen. Ook kijk ik naar de betekenis die verschillende lagen in de organisatie aan dezelfde sturing geven en waar daarin verschillen zijn ontstaan.
Soms blijkt dat een indicator nog steeds relevant is, maar de bedoeling opnieuw expliciet moet worden gemaakt. Soms blijkt dat een rapportage vooral uit gewoonte bestaat. Soms is het doel helder, maar ontbreekt de informatie die nodig is om er werkelijk op te sturen.
Het gaat niet om meer cijfers of een voller dashboard. Het gaat om sturing die begrijpelijk is en aansluit op wat de organisatie werkelijk probeert te bereiken.
Herken je dat er binnen jouw organisatie veel wordt gerapporteerd, maar niet altijd helder is waarom bepaalde cijfers zoveel aandacht krijgen?
In een Boutique Session kijken we samen naar wat er werkelijk speelt. We onderzoeken de verbinding tussen doel, KPI, betekenis en besluitvorming, zodat duidelijker wordt waar de sturing helpt en waar vooral gewoonte is ontstaan.
Samen zorgen we dat het klopt.
BOUTIQUE SESSION
Helder krijgen waar het vastloopt.
Merk je dat iets in je organisatie niet goed loopt, maar is nog niet duidelijk waardoor? In 60 minuten brengen we in kaart wat er gebeurt en waar mensen, afspraken, informatie of systemen niet goed op elkaar aansluiten. Daarna weet je wat eerst aandacht nodig heeft en welke stap je kunt zetten.
