We hebben een plan, maar niemand kent het
Het continuïteitsplan is er. Het staat in een map op de gedeelde schijf, is ooit besproken in het managementteam en wordt ieder jaar netjes bijgewerkt. Misschien is er zelfs een geprinte versie beschikbaar voor het geval de systemen niet bereikbaar zijn.
Op papier ziet het er goed uit.
Totdat er echt iets gebeurt.
Een belangrijk systeem valt uit. Een locatie is tijdelijk niet toegankelijk. Een leverancier kan niet leveren. De telefoonlijnen werken niet. Op dat moment kijkt iedereen naar elkaar.
Wie moet er gebeld worden? Wie mag besluiten dat er wordt overgeschakeld naar een alternatieve werkwijze? Welke processen moeten als eerste worden hersteld? Waar staan de actuele contactgegevens? Moeten klanten worden geïnformeerd, en zo ja, door wie?
Iemand zegt: “Daar hebben we toch een plan voor?”
Dat klopt.
Alleen weet bijna niemand wat erin staat.
Het plan bestaat vooral op papier
Een continuïteitsplan maken voelt vaak als een belangrijk eindpunt. De risico’s zijn besproken, kritieke processen zijn benoemd en afspraken zijn vastgelegd. Het document wordt goedgekeurd en opgeslagen.
Daarmee lijkt het geregeld.
In de dagelijkse praktijk verdwijnt het plan vervolgens naar de achtergrond. Medewerkers werken verder, teams veranderen, verantwoordelijkheden verschuiven en nieuwe collega’s komen binnen. Het plan blijft bestaan, maar de kennis erover groeit niet automatisch mee met de organisatie.
De manager weet dat er een plan is. De specialist die eraan heeft meegeschreven kent de details. Misschien kent een aantal teamleiders de belangrijkste afspraken. Voor de rest van de organisatie is het vooral een document waarvan mensen aannemen dat iemand anders het kent.
Dat verschil wordt pas zichtbaar wanneer het plan nodig is.
Weten dat iets bestaat is niet hetzelfde als weten wat je moet doen
Kennis van een continuïteitsplan betekent niet dat iedere medewerker het volledige document uit het hoofd moet kennen. Dat is ook niet nodig.
Mensen moeten wel weten wat hun rol is wanneer de normale werkwijze niet meer werkt.
Een medewerker moet bijvoorbeeld weten waar een storing wordt gemeld en welke alternatieve werkwijze beschikbaar is. Een teamleider moet weten wanneer er opgeschaald wordt en wie daarbij betrokken moet worden. Een manager moet weten welke beslissingen van hem of haar worden verwacht en op basis van welke informatie die worden genomen.
Juist daar ontstaat in de praktijk vaak een gat.
Het plan beschrijft wat er moet gebeuren, terwijl de mensen die het moeten uitvoeren die afspraken nauwelijks tegenkomen in hun dagelijkse werk. De kennis is vastgelegd, maar niet werkelijk onderdeel geworden van de organisatie.
Dat is een belangrijk verschil.
Een document kan beschikbaar zijn zonder dat de organisatie voorbereid is.
De organisatie verandert, het geheugen verandert mee
Een continuïteitsplan wordt meestal gemaakt op basis van de organisatie zoals die op dat moment bestaat. Er zijn bepaalde medewerkers, leveranciers, systemen, locaties en verantwoordelijkheden.
Die werkelijkheid blijft niet hetzelfde.
Mensen vertrekken. Nieuwe collega’s nemen werkzaamheden over. Teams worden anders ingericht. Een applicatie wordt vervangen. Een leverancier krijgt een grotere rol. Contactgegevens veranderen. Werkzaamheden die vroeger door drie mensen werden uitgevoerd, blijken na verloop van tijd vooral bij één ervaren medewerker te liggen.
Het plan kan formeel nog steeds bestaan, terwijl de kennis die nodig is om het uit te voeren langzaam uit de organisatie verdwijnt.
Dat gebeurt meestal niet door één grote fout. Het ontstaat in kleine verschuivingen. Een nieuwe medewerker krijgt tijdens de inwerkperiode veel informatie, maar hoort niets over de continuïteitsafspraken. Een teamleider neemt aan dat een bepaald proces centraal wordt gecoördineerd. Het management denkt dat de operationele teams weten wat ze moeten doen. De operationele teams verwachten juist instructies van het management.
Iedere aanname afzonderlijk lijkt klein.
Tijdens een verstoring komen ze bij elkaar.
Onder druk is er weinig ruimte om het plan eerst te leren kennen
Tijdens een normale werkdag kan iemand rustig een document opzoeken, een collega bellen of navragen hoe een afspraak precies bedoeld is.
Bij een verstoring werkt dat anders.
Er is tijdsdruk. Klanten wachten. Medewerkers stellen vragen. Er komt onvolledige informatie binnen en de situatie kan ondertussen veranderen. Besluiten moeten soms worden genomen voordat alle feiten bekend zijn.
Dat is niet het moment waarop mensen voor het eerst moeten ontdekken hoe de continuïteitsorganisatie werkt.
Als niemand weet wie de leiding neemt, ontstaan parallelle acties. Als medewerkers niet weten welke werkzaamheden prioriteit hebben, probeert ieder team zijn eigen werk zo snel mogelijk te herstellen. Als contactgegevens niet bekend of toegankelijk zijn, gaat tijd verloren aan zoeken. Als alternatieve werkwijzen alleen in het plan staan, moeten mensen die onder druk eerst begrijpen en vertalen naar hun eigen praktijk.
Het plan is er dan wel, maar de uitvoering begint met een kennisachterstand.
Daarmee wordt een verstoring niet alleen een technisch of operationeel probleem. Er ontstaat ook een organisatorisch probleem: mensen moeten tijdens de situatie nog uitvinden hoe de organisatie heeft afgesproken om met die situatie om te gaan.
Een noodplan werkt alleen bij mensen die het kennen
De waarde van een continuïteitsplan zit niet alleen in wat er is opgeschreven.
De waarde zit ook in de verbinding tussen het plan en de mensen die moeten handelen.
Kennen medewerkers hun rol? Weten managers welke besluiten bij hen liggen? Is duidelijk wie coördineert? Zijn alternatieve werkwijzen herkenbaar voor de mensen die ermee moeten werken? Weten nieuwe medewerkers dat deze afspraken bestaan?
Een plan hoeft niet voortdurend op tafel te liggen. Het moet wel onderdeel zijn van het organisatorische geheugen.
Misschien is daarom niet de belangrijkste vraag:
Hebben we een continuïteitsplan?
De betere vraag is:
Wat gebeurt er morgen als we het nodig hebben?
Het antwoord op die vraag zit zelden alleen in het document.
Hoe ik help
Ik help organisaties om continuïteit niet alleen vast te leggen, maar ook werkbaar te maken.
Dat begint met kijken naar wat er al is. Welke processen zijn kritisch? Welke afhankelijkheden spelen een rol? Wie moet tijdens een verstoring handelen, beslissen of coördineren? Welke kennis is nodig om dat daadwerkelijk te kunnen doen?
Vervolgens help ik om de verbinding tussen plan en praktijk duidelijk te maken. Door rollen en verantwoordelijkheden te verduidelijken, afspraken bruikbaar vast te leggen en zichtbaar te maken waar kennis nog bij enkele mensen zit of waar de organisatie vooral op aannames vertrouwt.
Het doel is niet dat iedereen een dik plan uit het hoofd leert. Het doel is dat de juiste mensen weten wat van hen wordt verwacht wanneer de normale situatie wegvalt.
Herken je dat binnen jouw team of organisatie?
In een Boutique Session kijken we samen naar wat er werkelijk speelt. We onderzoeken waar de continuïteitsafspraken in de praktijk bekend zijn en waar het plan vooral afhankelijk is van een document of van de kennis van enkele mensen.
Zo wordt duidelijk waar kennis, rollen en afspraken beter met elkaar verbonden kunnen worden.
Samen zorgen we dat het klopt.
BOUTIQUE SESSION
Helder krijgen waar het vastloopt.
Merk je dat iets in je organisatie niet goed loopt, maar is nog niet duidelijk waardoor? In 60 minuten brengen we in kaart wat er gebeurt en waar mensen, afspraken, informatie of systemen niet goed op elkaar aansluiten. Daarna weet je wat eerst aandacht nodig heeft en welke stap je kunt zetten.
