We kunnen niet verder totdat zij terug is
Het overleg is bijna afgelopen wanneer iemand vraagt hoe het staat met de wijziging in het proces. De voorbereiding is gedaan, de betrokken collega’s weten wat er moet gebeuren en de planning ligt er.
Alleen ontbreekt er nog één ding.
“Dat moeten we even aan Marieke vragen.”
Marieke is deze week vrij.
De reactie is nuchter. Dan wachten we tot maandag. Niemand maakt er een groot probleem van, want een paar dagen vertraging lijkt overzienbaar. Toch gebeurt iets vergelijkbaars vaker. Een klantvraag blijft liggen omdat alleen Marieke weet waar de juiste informatie staat. Een afwijking kan niet worden beoordeeld omdat zij normaal bepaalt wat ermee gebeurt. Een nieuwe collega kan niet verder omdat Marieke degene is die altijd uitlegt hoe het proces in de praktijk werkt.
Op papier werken meerdere mensen aan het proces. In de dagelijkse praktijk blijkt één persoon steeds het punt waar alles samenkomt.
Zolang zij er is, valt dat nauwelijks op.
De afwezigheid maakt zichtbaar wat er al was
Als manager zie je meestal eerst het gevolg. Werk blijft liggen, iemand wacht op een antwoord of een besluit wordt uitgesteld. De logische verklaring is dat de juiste persoon toevallig afwezig is.
Dat klopt ook. Alleen verklaart haar afwezigheid niet waarom het proces stilvalt.
De afhankelijkheid bestond namelijk al voordat Marieke vrij nam. Haar afwezigheid maakt alleen zichtbaar hoeveel kennis, beslisruimte en praktische coördinatie bij één persoon terecht zijn gekomen.
Dat ontstaat zelden door een bewuste keuze. Marieke werkte misschien al bij de organisatie toen het proces werd ingericht. Ze kent de uitzonderingen, weet wie waarvoor gebeld moet worden en herkent situaties die niet in de werkinstructie staan. Collega’s hebben ervaren dat ze snel antwoord geeft en lopen daarom steeds gemakkelijker bij haar langs.
Langzaam ontstaat een werkwijze waarin veel mensen werkzaamheden uitvoeren, terwijl één persoon nodig blijft om het geheel te laten functioneren.
Het proces lijkt verdeeld. De afhankelijkheid is dat niet.
Zo groeit een proces om iemand heen
Persoonsafhankelijkheid ontstaat vaak geleidelijk. Een organisatie groeit, werkzaamheden worden verdeeld en nieuwe collega’s sluiten aan. De formele taken veranderen mee, maar een deel van de praktische kennis blijft waar die altijd al zat.
De ervaren medewerker wordt daardoor steeds belangrijker. Niet alleen vanwege haar eigen werkzaamheden, maar ook omdat zij gaten in de werkwijze opvangt. Ze weet welke stap vaak wordt vergeten. Ze kent de geschiedenis achter een afspraak. Ze weet wanneer van de normale route moet worden afgeweken en bij wie je moet zijn als iets vastloopt.
Dat is waardevol voor de organisatie. Tegelijkertijd kan precies die waarde een kwetsbaarheid verbergen.
Zolang vragen snel worden beantwoord, is er weinig aanleiding om te onderzoeken waarom die vragen steeds bij dezelfde persoon terechtkomen. Zolang problemen worden opgelost, blijft buiten beeld welke kennis daarvoor nodig was. Zolang iemand de losse eindjes aan elkaar knoopt, lijkt het proces beter georganiseerd dan het werkelijk is.
De persoon compenseert dan voor wat in de werkwijze niet voldoende is geregeld.
Dat is iets anders dan zeggen dat alle kennis in procedures moet worden vastgelegd. Geen enkel proces wordt volledig onafhankelijk van menselijke kennis, ervaring en beoordeling. De vraag is vooral of de normale voortgang afhankelijk is geworden van de aanwezigheid van één specifieke persoon.
Wanneer het antwoord daarop ja is, heeft de organisatie geen vervangingsprobleem. Ze heeft een procesprobleem dat zichtbaar wordt zodra de vertrouwde persoon er niet is.
Het werk wacht, de vragen stapelen zich op
De gevolgen zijn meestal heel praktisch. Een aanvraag blijft in een wachtrij staan. Een collega kiest ervoor om niets te doen omdat hij niet weet of hij bevoegd is om te beslissen. Een ander maakt zelf een inschatting, waardoor dezelfde situatie de ene keer anders wordt behandeld dan de andere keer.
Ondertussen stapelen vragen zich op.
Na haar vakantie komt Marieke terug in een volle mailbox. Naast haar eigen werk moet ze besluiten nemen, uitzonderingen beoordelen en collega’s op weg helpen. De organisatie ziet iemand die veel kennis heeft en onmisbaar lijkt. Marieke ervaart vooral dat ze nooit echt weg kan zonder achterstand op te bouwen.
Voor een manager kan dit lang aanvoelen als een capaciteitsvraagstuk. Er is te veel werk voor te weinig mensen. Soms is dat ook zo. Toch helpt extra capaciteit niet vanzelf als nieuwe medewerkers voor dezelfde antwoorden, besluiten en uitzonderingen opnieuw bij één persoon moeten zijn.
Dan worden er meer mensen aan het proces toegevoegd, terwijl het knelpunt hetzelfde blijft.
De afhankelijkheid kan zelfs verder groeien. Hoe drukker Marieke wordt, hoe minder tijd er is om kennis over te dragen, afspraken te verduidelijken of collega’s zelfstandig te laten oefenen. Omdat het sneller is om een vraag zelf te beantwoorden, blijft zij dat doen.
Wat vandaag efficiënt lijkt, houdt de afhankelijkheid morgen in stand.
Een proces bestaat niet alleen uit stappen
Bij het beoordelen van een proces wordt vaak gekeken naar de zichtbare werkwijze. Welke stappen worden uitgevoerd? Wie doet welke taak? Welk systeem wordt gebruikt?
Persoonsafhankelijkheid zit vaak in de ruimte tussen die stappen.
Wie weet dat een dossier in een bepaalde situatie anders moet worden behandeld? Wie mag een uitzondering goedkeuren? Wie kent de reden achter een oude afspraak? Wie weet waar informatie te vinden is als de normale bron niet klopt? Wie merkt dat iets dreigt vast te lopen en grijpt dan in?
Juist daar wordt zichtbaar of een proces werkelijk door de organisatie wordt gedragen of vooral door de ervaring van een paar mensen.
Een robuust proces betekent niet dat iedereen alles moet kunnen. Specialisatie blijft waardevol en verantwoordelijkheden mogen duidelijk verdeeld zijn. Het verschil zit in de vraag of afwezigheid is opgevangen in de manier waarop het werk is georganiseerd.
Kan iemand anders de noodzakelijke informatie vinden? Is duidelijk wie mag beslissen? Zijn kritieke handelingen overdraagbaar? Weet het team wat er moet gebeuren bij een uitzondering? Is kennis alleen beschikbaar in het hoofd van degene die er toevallig al jaren werkt?
De vraag is daarom niet alleen: wie doet dit werk?
De interessantere vraag is: wat kan er niet gebeuren wanneer deze persoon er niet is?
Daar wordt de werkelijke afhankelijkheid zichtbaar.
Hoe ik help
Ik help organisaties om zichtbaar te maken waar een werkwijze in de praktijk afhankelijk is geworden van specifieke personen. Niet door mensen vervangbaar te verklaren, maar door te onderzoeken welke kennis, beslissingen, afspraken en overdrachtsmomenten nodig zijn om het proces te laten functioneren.
We brengen in beeld waar werk blijft wachten, welke vragen steeds bij dezelfde persoon terechtkomen en welke onderdelen van de werkwijze alleen bestaan omdat iemand weet hoe het moet. Van daaruit kan ik helpen om afspraken te verduidelijken, verantwoordelijkheden helder te maken, kennis praktisch vast te leggen en de werkwijze zo te organiseren dat voortgang niet vanzelf stopt bij afwezigheid.
Het doel is niet om alle menselijke afhankelijkheid uit een organisatie te verwijderen. Het doel is dat een vrije dag, vakantie of vertrek niet ineens zichtbaar maakt dat het proces eigenlijk nooit zonder één specifieke persoon kon functioneren.
Herken je dat werk binnen jouw team of organisatie regelmatig blijft wachten op dezelfde persoon?
In een Boutique Session kijken we samen waar de afhankelijkheid werkelijk zit en wat nodig is om de werkwijze minder kwetsbaar en beter overdraagbaar te maken.
Samen zorgen we dat het klopt.
BOUTIQUE SESSION
Helder krijgen waar het vastloopt.
Merk je dat iets in je organisatie niet goed loopt, maar is nog niet duidelijk waardoor? In 60 minuten brengen we in kaart wat er gebeurt en waar mensen, afspraken, informatie of systemen niet goed op elkaar aansluiten. Daarna weet je wat eerst aandacht nodig heeft en welke stap je kunt zetten.
