We kunnen pas verder als dat team klaar is
Het projectoverleg begint met een update van de planning. De eerste onderdelen zijn afgerond. Het team ligt op schema en de volgende werkzaamheden zijn voorbereid. Toch schuift de einddatum opnieuw op.
“Wij kunnen pas verder als dat team klaar is.”
Het klinkt bijna als een mededeling waar niemand iets mee kan. Het andere team heeft zijn eigen planning, eigen prioriteiten en waarschijnlijk ook andere projecten die om aandacht vragen. De projectmanager kan vragen wanneer iets klaar is, kan de urgentie uitleggen en kan proberen afspraken te maken. Meer invloed lijkt er niet te zijn.
In de rapportage komt de vertraging ondertussen bij het project terecht. Het project loopt uit. De mijlpaal wordt niet gehaald. De planning moet worden aangepast.
Vanuit het perspectief van een manager lijkt de vraag dan logisch: waarom heeft het project dit niet eerder voorzien?
Die vraag is begrijpelijk. Toch zit het probleem vaak niet alleen in de planning van het project zelf. Het zit in wat er rondom die planning onvoldoende zichtbaar is gemaakt.
Het werk ligt niet altijd binnen het project
Een projectplanning laat meestal goed zien wat het projectteam zelf moet doen. Er zijn activiteiten, mijlpalen, deadlines en verantwoordelijken. Daardoor ontstaat een overzichtelijk beeld van de voortgang.
Alleen wordt niet al het werk dat nodig is voor een project door het projectteam uitgevoerd.
Een wijziging moet bijvoorbeeld eerst worden goedgekeurd. Een technisch team moet een koppeling opleveren. Een leverancier moet informatie aanleveren. Een afdeling moet capaciteit beschikbaar stellen. Een besluit moet door een overlegstructuur. Een ander project moet eerst iets afronden voordat de volgende stap kan beginnen.
Op papier kan een project daardoor uitstekend op schema liggen, terwijl de werkelijke voortgang al kwetsbaar is.
Dat wordt vaak pas zichtbaar wanneer het project op een concreet resultaat van iemand anders wacht. Tot dat moment stond de afhankelijkheid misschien wel ergens genoemd, maar was niet duidelijk hoe bepalend die afhankelijkheid werkelijk was.
Er is een verschil tussen weten dat je iemand nodig hebt en begrijpen wat er gebeurt als diegene niet op tijd kan leveren.
Een afhankelijkheid is meer dan een datum
Projectafhankelijkheden worden in de praktijk vaak behandeld als planningsinformatie.
Team A levert op 1 september. Team B kan daarna beginnen. De testomgeving is vanaf week 38 beschikbaar. De leverancier levert de specificaties voor de volgende fase.
Zolang die data haalbaar lijken, is er weinig aanleiding om verder te kijken. De planning klopt immers.
De kwetsbaarheid ontstaat wanneer achter zo’n datum geen gezamenlijke afspraak zit. Misschien heeft het andere team de datum nooit bevestigd. Misschien kent het de impact van vertraging niet. Misschien heeft het project een hoge prioriteit, maar heeft het afhankelijke team nog drie andere projecten met dezelfde status. Misschien is er wel commitment op managementniveau, terwijl de benodigde capaciteit in de uitvoering nooit is vrijgemaakt.
Dan bestaat de afhankelijkheid niet alleen uit een datum. Er zit een hele werkelijkheid achter.
Wie moet wat opleveren? Wanneer is dat resultaat daadwerkelijk bruikbaar? Welke capaciteit is daarvoor nodig? Wie bewaakt de voortgang? Wat gebeurt er als de levering verschuift? Welke werkzaamheden kunnen dan nog wel doorgaan en welke niet?
Wanneer dat niet zichtbaar is, lijkt vertraging onverwacht. In werkelijkheid was de kwetsbaarheid er vaak al langer.
Iedereen stuurt op zijn eigen planning
Een project kijkt vanzelfsprekend naar zijn eigen doel. Het andere team doet dat ook.
Daar ontstaat een spanning die niet altijd zichtbaar is in een projectplanning. Wat voor het ene project een kritieke afhankelijkheid is, kan voor het andere team slechts één verzoek tussen vele andere werkzaamheden zijn.
Het project zegt: “Wij hebben dit uiterlijk vrijdag nodig.”
Het team hoort: “Er is nog een verzoek met een deadline.”
Dat hoeft geen onwil te zijn. Beide kanten kunnen vanuit hun eigen werkelijkheid logisch handelen. Het project stuurt op een mijlpaal. Het team stuurt op beschikbare capaciteit, operationele werkzaamheden en andere verplichtingen.
Als niemand die werkelijkheden bij elkaar brengt, blijft de afhankelijkheid bestaan als een afspraak tussen twee planningen die niet vanuit hetzelfde belang worden bestuurd.
Voor een manager wordt het probleem vaak zichtbaar wanneer de escalaties beginnen. De projectmanager vraagt om prioriteit. De teammanager geeft aan dat er onvoldoende capaciteit is. Een stuurgroep wordt gevraagd een besluit te nemen. De planning wordt aangepast.
Op dat moment gaat veel aandacht naar het oplossen van de vertraging. De onderliggende vraag krijgt minder aandacht: wanneer werd eigenlijk duidelijk dat dit project afhankelijk was van werk waarop het zelf nauwelijks kon sturen?
De vertraging ontstaat vaak buiten beeld
Projecten worden meestal gevolgd via hun eigen voortgang. Welke activiteiten zijn afgerond? Welke mijlpalen zijn gehaald? Hoeveel budget is gebruikt? Welke risico’s zijn bekend?
Dat geeft belangrijke informatie, maar het kan ook een te intern beeld van voortgang geven.
Een projectteam kan al zijn acties uitvoeren en toch niet verder kunnen. Een projectmanager kan afspraken zorgvuldig bewaken en toch afhankelijk blijven van besluiten, capaciteit of resultaten buiten het project. Een planning kan realistisch zijn voor het eigen werk en tegelijkertijd onrealistisch zijn voor de keten waarin dat werk plaatsvindt.
Daarom lopen projecten zelden alleen vast op hun eigen werk.
De vertraging ontstaat vaak op de overgang tussen teams, afdelingen, leveranciers, besluitvormers en projecten. Juist daar is de sturing vaak minder direct. Verantwoordelijkheden zijn verdeeld, prioriteiten verschillen en niemand heeft vanzelfsprekend het volledige overzicht.
Het gevolg is niet alleen dat een deadline verschuift. Projectteams gaan wachten, werkzaamheden moeten opnieuw worden gepland en mensen worden tijdelijk op andere taken gezet. Besluiten over capaciteit worden later genomen dan nodig. Afhankelijkheden die afzonderlijk beheersbaar leken, beginnen elkaar te versterken.
Een week vertraging bij het ene team kan daardoor meer dan een week vertraging voor het project betekenen. Niet omdat het project slecht heeft gewerkt, maar omdat de beschikbare ruimte in de rest van de planning inmiddels ook is verdwenen.
De planning is niet hetzelfde als de voortgang
Een manager die hoort dat een project wacht op een ander team, kan zich afvragen hoe dat team sneller kan leveren.
Soms is dat precies de vraag die nodig is. Vaak is een andere vraag interessanter:
Welke delen van onze projectvoortgang liggen eigenlijk buiten de directe invloed van het project?
Die vraag verandert de manier waarop je naar voortgang kijkt.
Een project is niet alleen een verzameling activiteiten die op tijd moeten worden uitgevoerd. Het is ook een netwerk van bijdragen, besluiten en voorwaarden die op het juiste moment bij elkaar moeten komen.
Zodra die afhankelijkheden zichtbaar zijn, wordt ook duidelijker waar een project werkelijk kwetsbaar is. Niet pas wanneer iemand te laat levert, maar al op het moment dat de voortgang afhankelijk wordt van iets waar het project zelf niet op kan sturen.
Hoe ik help
Ik help organisaties en projectteams om zichtbaar te maken wat er werkelijk nodig is om een project verder te brengen. Daarbij kijk ik niet alleen naar de planning van het project zelf, maar ook naar de afhankelijkheden daaromheen.
Welke teams moeten bijdragen? Welke besluiten zijn nodig? Waar is capaciteit van anderen nodig? Welke aannames zitten in de planning? Wie bewaakt een afhankelijkheid en wanneer moet duidelijk worden dat een afspraak niet haalbaar is?
Door die verbanden concreet te maken, ontstaat een realistischer beeld van de voortgang. Niet om iedere vertraging te voorkomen, want dat is niet altijd mogelijk. Wel om eerder te zien waar een project kwetsbaar wordt en waar afstemming of besluitvorming nodig is.
Herken je dat projecten binnen jouw organisatie regelmatig wachten op andere teams, besluiten of leveringen?
In een Boutique Session kijken we samen naar wat er werkelijk speelt. We brengen de belangrijkste afhankelijkheden in beeld en onderzoeken waar de voortgang kwetsbaar wordt door werk, besluiten of capaciteit buiten het project.
Samen zorgen we dat het klopt.
BOUTIQUE SESSION
Helder krijgen waar het vastloopt.
Merk je dat iets in je organisatie niet goed loopt, maar is nog niet duidelijk waardoor? In 60 minuten brengen we in kaart wat er gebeurt en waar mensen, afspraken, informatie of systemen niet goed op elkaar aansluiten. Daarna weet je wat eerst aandacht nodig heeft en welke stap je kunt zetten.
