We meten alles behalve wat ertoe doet
De maandrapportage ligt op tafel. Het dashboard staat open op het scherm. Er zijn cijfers over omzet, doorlooptijden, klantcontacten, bezetting, aantallen dossiers, productiviteit en nog een reeks andere indicatoren.
De cijfers zijn bijgewerkt. De kleuren kloppen. De ontwikkeling ten opzichte van vorige maand is zichtbaar.
Toch blijft tijdens het directieoverleg een ongemakkelijke vraag hangen.
Gaat het eigenlijk goed?
De omzet stijgt, maar niemand weet precies of dat komt doordat de organisatie de juiste klanten bereikt of simpelweg meer verkoopt aan bestaande klanten. De doorlooptijd is verbeterd, maar ondertussen komen er steeds meer herstelacties binnen. De productiviteit is omhooggegaan, terwijl medewerkers aangeven dat zij meer tijd kwijt zijn aan het oplossen van problemen.
Er wordt veel gemeten. Alleen geven de cijfers geen duidelijk antwoord op de vraag waar de organisatie werkelijk naartoe beweegt.
Het dashboard geeft antwoord op een andere vraag
Dit gebeurt vaak niet omdat een organisatie slecht met data omgaat. Integendeel. Er is juist veel aandacht besteed aan rapportages, dashboards en indicatoren. De cijfers zijn beschikbaar en worden regelmatig besproken.
Het probleem zit ergens anders.
De organisatie meet wat in de loop van de tijd meetbaar is gemaakt. Dat zijn niet automatisch de zaken die nodig zijn om te beoordelen of het doel wordt bereikt.
Een dashboard kan bijvoorbeeld nauwkeurig laten zien hoeveel werk een afdeling verwerkt. Dat zegt nog niet of het werk ook het gewenste resultaat oplevert. Een rapportage kan aantonen dat de gemiddelde afhandeltijd daalt. Dat vertelt nog niet of klanten daadwerkelijk beter worden geholpen.
De cijfers kunnen volledig correct zijn en toch onvoldoende helpen bij de belangrijkste besluiten.
Op dat moment is de sturing losgeraakt van het doel.
Cijfers blijven vaak langer bestaan dan de vraag erachter
Veel indicatoren zijn ooit met een goede reden ontstaan. Er was een probleem, een verandering of een concrete vraag vanuit de organisatie. Iemand wilde weten hoeveel aanvragen binnenkwamen, hoe lang de verwerking duurde of hoeveel capaciteit nodig was.
De rapportage werd ingericht en de indicator kreeg een vaste plaats in het dashboard.
Daarna veranderde de organisatie.
De dienstverlening werd aangepast. Teams kregen andere verantwoordelijkheden. Er kwamen nieuwe systemen. De strategie verschoof. Klanten gingen andere dingen verwachten. Sommige processen verdwenen en andere werden belangrijker.
De rapportage bleef grotendeels hetzelfde.
Dat gebeurt niet uit onwil. Een bestaand dashboard krijgt gemakkelijk een vanzelfsprekend karakter. De cijfers zijn er iedere maand en worden daardoor onderdeel van het vaste gesprek. Na verloop van tijd wordt minder vaak gevraagd waarom een indicator ooit is toegevoegd en welke beslissing ermee ondersteund moet worden.
Het gesprek verschuift ongemerkt van het doel naar de cijfers.
Niet: bereiken we wat we willen bereiken?
Wel: waarom is deze indicator deze maand met drie procent gedaald?
Dat kan een relevante vraag zijn. Alleen niet wanneer niemand meer weet wat die drie procent betekent voor het werkelijke doel.
Wat zichtbaar is krijgt aandacht
Als directeur stuur je niet alleen op wat er in de organisatie gebeurt. Je stuurt voor een belangrijk deel op wat zichtbaar wordt gemaakt.
Dat heeft invloed op gesprekken, prioriteiten en gedrag.
Wanneer vooral productie wordt gemeten, gaat veel aandacht naar aantallen. Wanneer snelheid centraal staat, ontstaat druk om werk sneller af te handelen. Wanneer alleen financiële resultaten zichtbaar zijn, kunnen kwaliteit, afhankelijkheden of oplopend herstelwerk lange tijd buiten beeld blijven.
Mensen reageren op de manier waarop naar hun werk wordt gekeken. Teams leren welke cijfers tijdens een overleg vragen oproepen en welke onderwerpen nauwelijks aan bod komen. Managers bereiden zich voor op de indicatoren waarover zij verantwoording moeten afleggen.
Zo ontstaat een merkwaardig effect. De organisatie kan steeds beter worden in het verbeteren van haar cijfers, zonder zeker te weten of zij daarmee dichter bij haar doel komt.
Dat betekent niet dat de cijfers waardeloos zijn. Het betekent dat meten altijd een keuze is.
Iedere keuze om iets zichtbaar te maken, laat ook iets anders buiten beeld.
De discussie gaat steeds over afwijkingen
Wanneer sturing en doel uit elkaar zijn geraakt, worden overleggen vaak gevuld met verklaringen.
Waarom is het aantal aanvragen lager?
Waarom is de productiviteit gedaald?
Waarom duurt de afhandeling twee dagen langer?
De organisatie zoekt oorzaken, vraagt om acties en volgt de ontwikkeling in de volgende rapportage. Een maand later begint hetzelfde gesprek opnieuw.
Ondertussen blijven andere vragen liggen.
Leveren we nog steeds de juiste dienstverlening? Is sneller in dit proces werkelijk beter? Zegt deze norm nog iets over wat klanten nodig hebben? Welke ontwikkeling zouden we moeten zien als onze strategie daadwerkelijk werkt?
Zonder die verbinding kan een organisatie veel energie besteden aan het verklaren en verbeteren van indicatoren die steeds minder zeggen over de richting.
Het dashboard wordt dan niet waardeloos. Het wordt misleidend comfortabel.
Er zijn cijfers. Er is beweging. Er zijn gesprekken. Er worden acties afgesproken. Alles ziet eruit als sturing.
Alleen blijft de vraag bestaan waarop de cijfers eigenlijk antwoord moeten geven.
Misschien ontbreekt er geen cijfer, maar een vraag
Bij organisaties die veel meten, ligt de eerste reactie vaak voor de hand: er moet nog een indicator bij.
Meer data lijkt logisch wanneer het bestaande beeld onvoldoende duidelijkheid geeft. Toch ontstaat duidelijkheid niet automatisch door meer te meten.
De vraag die eraan voorafgaat is belangrijker.
Als we werkelijk succesvol zijn in wat we willen bereiken, wat zouden we dan moeten kunnen zien?
Dat is een andere manier van kijken naar sturing.
Niet beginnen bij de beschikbare data en vervolgens bepalen wat ermee kan worden gerapporteerd. Eerst begrijpen wat de organisatie probeert te bereiken, welke ontwikkelingen iets zeggen over die beweging en welke informatie nodig is om daarover goede besluiten te nemen.
Wat je meet bepaalt namelijk niet alleen wat je ziet.
Het bepaalt ook waar je naar kijkt, waar je over praat en wat daardoor gemakkelijk buiten beeld blijft.
Hoe ik help
Ik help ondernemers en organisaties begrijpen wat hun cijfers betekenen en hoe ze daar betere beslissingen mee kunnen nemen.
Daarbij kijk ik niet alleen naar het dashboard of de rapportage zelf. Ik onderzoek welke vragen de organisatie probeert te beantwoorden, welke doelen achter de sturing liggen en of de beschikbare informatie daar werkelijk bij aansluit.
Soms betekent dat definities verduidelijken. Soms betekent het bestaande indicatoren opnieuw bekijken, verbanden tussen cijfers zichtbaar maken of informatie anders structureren. Soms blijkt dat er veel data beschikbaar is, maar dat de belangrijkste vraag nog niet scherp genoeg is gesteld.
Het doel is niet om meer te meten. Het doel is om informatie te gebruiken die helpt om te begrijpen wat er gebeurt, waarom het gebeurt en welke beslissing vervolgens nodig is.
Herken je dat er binnen jouw organisatie veel wordt gemeten, terwijl belangrijke beslissingen toch moeilijk blijven?
In een Boutique Session kijken we samen naar de vraag achter de cijfers, de informatie waarop nu wordt gestuurd en wat mogelijk buiten beeld blijft. Zo ontstaat een scherper vertrekpunt voor sturing en besluitvorming.
Samen zorgen we dat het klopt.
BOUTIQUE SESSION
Helder krijgen waar het vastloopt.
Merk je dat iets in je organisatie niet goed loopt, maar is nog niet duidelijk waardoor? In 60 minuten brengen we in kaart wat er gebeurt en waar mensen, afspraken, informatie of systemen niet goed op elkaar aansluiten. Daarna weet je wat eerst aandacht nodig heeft en welke stap je kunt zetten.
