We zijn het eens, maar komen niet verder
De vergadering lijkt goed te gaan. Er is discussie geweest, verschillende belangen zijn benoemd en uiteindelijk komt er een besluit. Iedereen knikt. De directeur vat het nog één keer samen en vraagt of iedereen ermee verder kan.
Dat kan.
Een paar weken later blijkt de voortgang tegen te vallen. Het ene team is al begonnen. Een ander team wacht nog op aanvullende informatie. De ene manager heeft het besluit vertaald naar een concrete wijziging in de werkwijze, terwijl een collega dacht dat er eerst nog een voorstel moest worden uitgewerkt.
Wanneer het onderwerp opnieuw op tafel komt, ontstaat een merkwaardige discussie.
“We hadden toch afgesproken dat we hiermee zouden starten?”
“Ja, maar ik dacht dat we eerst de kaders zouden bepalen.”
“Die waren toch onderdeel van het besluit?”
“Zo heb ik dat niet begrepen.”
Niemand ontkent dat er een besluit is genomen. Niemand zegt dat hij het ermee oneens was. Toch blijkt iedereen met iets anders verder te zijn gegaan.
Hetzelfde besluit, een andere betekenis
In besluitvorming gaat veel aandacht naar de vraag of mensen het eens zijn. Dat is begrijpelijk. Een besluit moet voldoende steun hebben om uitgevoerd te kunnen worden.
Alleen zegt overeenstemming nog niet dat mensen hetzelfde hebben begrepen.
Woorden als starten, akkoord, prioriteit, verantwoordelijk en gereed klinken vaak duidelijker dan ze zijn. Mensen gebruiken dezelfde woorden, terwijl ze er in de praktijk verschillende betekenissen aan geven.
Voor de ene manager betekent we starten volgende maand dat het team dan daadwerkelijk volgens de nieuwe werkwijze gaat werken. Voor een ander betekent het dat de voorbereiding begint. Een derde verwacht eerst nog een implementatieplan.
Op papier staat één besluit. In de organisatie ontstaan drie werkelijkheden.
Dat verschil blijft vaak een tijd onzichtbaar. Tijdens de vergadering lijkt er overeenstemming te zijn, juist omdat iedereen de gebruikte woorden herkent. De onduidelijkheid wordt pas zichtbaar wanneer mensen gaan handelen.
De discussie leek afgerond
Verborgen definities ontstaan meestal niet omdat mensen slecht luisteren. Ze ontstaan doordat organisaties veel werken met begrippen waarvan wordt aangenomen dat de betekenis bekend is.
Hoe langer mensen met elkaar samenwerken, hoe gemakkelijker die aanname ontstaat.
Een directieteam spreekt bijvoorbeeld over meer eigenaarschap in de organisatie. Iedereen kan zich daarin vinden. De discussie gaat over de richting, de urgentie en misschien over de communicatie naar de organisatie.
De vraag wat eigenaarschap hier concreet betekent, wordt niet gesteld.
Mag iemand zelfstandig beslissen? Moet iemand alleen bewaken dat iets gebeurt? Hoort daar ook budgetverantwoordelijkheid bij? Kan iemand anderen aanspreken op het resultaat? Wanneer is het eigenaarschap goed ingevuld?
Zolang die vragen niet relevant lijken, kan de overeenstemming blijven bestaan. Zodra het besluit moet worden uitgevoerd, komen de verschillende betekenissen naar boven.
De discussie die daarna ontstaat, gaat dan ogenschijnlijk over uitvoering. In werkelijkheid wordt alsnog het gesprek gevoerd dat tijdens de besluitvorming niet is gevoerd.
Iedereen handelt logisch vanuit zijn eigen uitleg
Dat maakt deze situaties soms lastig te herkennen. Vanuit ieder afzonderlijk perspectief kan het handelen namelijk heel logisch zijn.
De directeur denkt dat de richting helder is vastgesteld. De manager denkt dat hij ruimte heeft gekregen om zelf invulling te geven aan het besluit. Het projectteam wacht op concrete kaders. De afdeling die geraakt wordt door de verandering verwacht eerst overleg.
Iedereen kan met goede argumenten uitleggen waarom zijn interpretatie past bij het besluit.
Daardoor ontstaat gemakkelijk de indruk dat mensen terugkomen op afspraken, niet willen meewerken of verantwoordelijkheid vermijden. Soms speelt dat natuurlijk mee, maar vaak zit het probleem eerder.
Er was wel overeenstemming over de woorden, maar niet over hun betekenis.
Dat verschil is belangrijk. Een organisatie kan een uitvoeringsprobleem proberen op te lossen met meer sturing, terwijl de werkelijke onduidelijkheid in het besluit zelf zit. Er kunnen nieuwe planningen worden gemaakt, extra voortgangsoverleggen worden ingevoerd en acties worden toegewezen. Toch blijft de beweging beperkt wanneer mensen nog steeds vanuit verschillende interpretaties werken.
Meer druk maakt een onduidelijk besluit niet duidelijker.
De vertraging ontstaat pas na het besluit
Verborgen definities hebben een vertraagd effect. Tijdens het overleg is er weinig aan de hand. De gevolgen worden pas zichtbaar wanneer het besluit door de organisatie beweegt.
Teams maken verschillende keuzes. Activiteiten sluiten niet op elkaar aan. Mensen wachten op informatie die een ander niet van plan was te leveren. Een projectmanager ontdekt dat een besluit volgens de opdrachtgever iets anders betekende dan volgens de stuurgroep. De directie vraagt zich af waarom er zo weinig gebeurt, terwijl medewerkers denken dat zij precies doen wat is afgesproken.
Op dat moment wordt vaak opnieuw over de inhoud gesproken. Het besluit wordt toegelicht, aangescherpt of opnieuw geformuleerd. Soms volgt zelfs een nieuw besluit.
Dat kost tijd, maar het veroorzaakt ook iets anders: onzekerheid over de betekenis van besluitvorming.
Wanneer besluiten regelmatig opnieuw moeten worden uitgelegd, leren mensen dat een besluit niet altijd het einde van de discussie is. Ze gaan wachten op nadere toelichting. Ze zoeken bevestiging voordat ze handelen. Ze bouwen voorzichtigheid in, omdat eerdere duidelijkheid later toch anders bleek te worden uitgelegd.
De organisatie lijkt dan besluiteloos, terwijl er formeel misschien juist veel besluiten worden genomen.
Overeenstemming is niet hetzelfde als gedeeld begrip
De vraag na een besluit is vaak: Zijn we het eens?
Een andere vraag kan soms meer zichtbaar maken: Wat betekent dit besluit vanaf morgen voor ieder van ons?
Daar zit een wezenlijk verschil tussen.
Mensen kunnen het volledig eens zijn over een richting en toch verschillende beelden hebben van wat die richting praktisch betekent. Dat verschil wordt pas zichtbaar wanneer betekenis wordt verbonden aan handelen.
Veel besluitvorming strandt daarom niet op een gebrek aan besluiten. Ze strandt op definities die nooit gezamenlijk zijn onderzocht.
De woorden waren hetzelfde. De betekenis niet.
Hoe ik help
Ik help ondernemers, directeuren en organisaties om zichtbaar te maken waar besluitvorming vastloopt op onduidelijkheid in betekenis, verwachtingen of interpretatie.
Dat begint vaak bij het terugbrengen van een abstract besluit naar de praktijk. Wat is precies besloten? Welke begrippen dragen het besluit? Welke betekenis geven betrokkenen daaraan? Wat verandert er concreet in verantwoordelijkheden, keuzes en handelen?
Soms betekent dat een besluit scherper formuleren. Soms helpt het om begrippen samen te verduidelijken of vast te leggen. In andere situaties zit de winst in het zichtbaar maken van verschillende interpretaties voordat ze leiden tot vertraging, frustratie of nieuwe discussies.
Het doel is niet om ieder woord dicht te regelen. Het doel is dat mensen voldoende hetzelfde begrijpen om vanuit één besluit ook daadwerkelijk samen verder te kunnen.
Herken je dat dit binnen jouw team of organisatie speelt?
In een Boutique Session kijken we samen naar wat er werkelijk speelt. We onderzoeken waar betekenissen uit elkaar lopen en wat nodig is om weer duidelijkheid en voortgang te creëren. Je kunt een Boutique Session plannen of contact opnemen voor meer informatie.
Samen zorgen we dat het klopt.
BOUTIQUE SESSION
Helder krijgen waar het vastloopt.
Merk je dat iets in je organisatie niet goed loopt, maar is nog niet duidelijk waardoor? In 60 minuten brengen we in kaart wat er gebeurt en waar mensen, afspraken, informatie of systemen niet goed op elkaar aansluiten. Daarna weet je wat eerst aandacht nodig heeft en welke stap je kunt zetten.
