Het project is klaar. Waarom werkt niemand ermee?
De projectmanager kijkt naar de planning. De belangrijkste mijlpalen zijn behaald. Het nieuwe systeem staat live, de processen zijn aangepast en de documentatie is opgeleverd. De stuurgroep heeft het project formeel afgerond en het projectteam gaat verder met andere werkzaamheden.
Een paar weken later blijkt dat medewerkers nog steeds hun oude Excelbestand gebruiken. In het nieuwe systeem ontbreken gegevens omdat niet iedereen ze invoert. Teamleiders krijgen vragen over de nieuwe werkwijze waarop ze het antwoord niet weten. Sommige medewerkers hebben de instructie gevolgd, maar zijn daarna teruggevallen op wat ze gewend waren.
Technisch gezien is het project klaar. In de dagelijkse praktijk lijkt er weinig veranderd.
Voor een projectmanager is dat een frustrerende situatie. Alles wat binnen de opdracht viel, is immers uitgevoerd. Het systeem werkt, de processen zijn beschreven en de communicatie is verstuurd. Toch levert het project niet op wat ervan werd verwacht.
De vraag is dan niet alleen of het project goed is uitgevoerd. De vraag is ook wat er eigenlijk als resultaat werd gezien.
De oplevering was het eindpunt
Veel projecten worden georganiseerd rond iets dat moet worden opgeleverd. Een nieuw systeem, een aangepast proces, een andere inrichting of een nieuwe manier van werken. Daar worden een planning, budget, projectteam en besluitvorming omheen georganiseerd.
Dat is logisch. Een project heeft grenzen nodig. Er moet duidelijk zijn wat wordt gemaakt, wanneer het klaar moet zijn en wie waarvoor verantwoordelijk is.
In de praktijk kan daardoor wel iets verschuiven. De oplevering wordt langzaam het belangrijkste doel. De aandacht gaat naar de inrichting, techniek, testen, documentatie en deadlines. De verandering die daarna in het dagelijks werk moet plaatsvinden, krijgt minder ruimte.
Er is misschien een presentatie gegeven. Medewerkers hebben een e-mail ontvangen. Een handleiding staat op SharePoint en een aantal mensen heeft een training gevolgd. Vanuit het project is er gecommuniceerd.
Toch is communicatie over een verandering niet hetzelfde als werken volgens die verandering.
Een medewerker kan weten dat er een nieuw systeem is en toch het oude bestand blijven gebruiken. Een teamleider kan bij een presentatie aanwezig zijn geweest en toch niet weten wat er van het team wordt verwacht. Een proces kan zorgvuldig zijn beschreven terwijl uitzonderingen in de praktijk ervoor zorgen dat mensen terugvallen op hun oude werkwijze.
Het project heeft dan iets opgeleverd, maar de organisatie heeft het nog niet opgenomen in haar dagelijkse werk.
Tussen weten en anders werken zit een hele praktijk
Verandering lijkt op papier vaak overzichtelijker dan zij in werkelijkheid is. De oude werkwijze wordt vervangen door een nieuwe en medewerkers worden daarover geïnformeerd. Daarna zou iedereen volgens de nieuwe situatie moeten werken.
Zo eenvoudig verloopt het meestal niet.
Mensen hebben bestaande routines. Ze hebben eigen manieren gevonden om hun werk uit te voeren, informatie te bewaren en problemen op te lossen. Soms bestaan die werkwijzen al jaren. Soms zijn ze ontstaan omdat het oude proces niet goed werkte. Soms weten medewerkers precies welke omwegen nodig zijn om hun werk gedaan te krijgen.
Een nieuwe werkwijze komt boven op die werkelijkheid terecht.
Dan ontstaan heel praktische vragen. Waar moet ik deze informatie nu vastleggen? Wat doe ik als het systeem mijn situatie niet ondersteunt? Wie beslist bij een uitzondering? Mag ik het oude bestand nog gebruiken? Wat gebeurt er met het werk dat al liep? Wie helpt mij als ik vastloop?
Als die vragen niet in de implementatie zijn meegenomen, zoeken mensen zelf antwoorden. Vaak kiezen ze dan voor wat bekend is en werkt. Niet omdat ze tegen verandering zijn, maar omdat het werk ondertussen gewoon doorgaat.
Voor de projectmanager kan dat eruitzien als weerstand of onvoldoende adoptie. Vanuit de dagelijkse praktijk kan het een logisch gevolg zijn van een verandering die wel is opgeleverd, maar nog niet volledig werkbaar is gemaakt.
Communicatie krijgt in projecten vaak een duidelijke plek. Er komt een communicatieplan, er worden berichten verstuurd en gebruikers worden geïnformeerd over wat er verandert. Toch kan iedereen hebben gecommuniceerd terwijl niemand echt heeft gecontroleerd of de verandering begrepen en toepasbaar is.
Dat verschil wordt zichtbaar zodra het projectteam vertrekt. Tijdens het project konden vragen nog snel worden doorgezet naar een specialist. Problemen werden opgelost in een overleg en onduidelijkheden kwamen via korte lijnen bij de juiste mensen terecht.
Na de overdracht verdwijnen die lijnen vaak. De projectmanager is met het volgende project bezig. De leverancier heeft opgeleverd. De inhoudelijke experts gaan terug naar hun reguliere werkzaamheden. De lijnorganisatie neemt het over.
Op dat moment blijkt of duidelijk is wie de nieuwe werkwijze bewaakt, wie vragen beantwoordt, wie afwijkingen beoordeelt en wie ziet dat mensen terugvallen op oude routines.
Als dat niet duidelijk is, blijft de verandering tussen project en organisatie hangen. Het projectteam beschouwt het werk als afgerond, terwijl de lijnorganisatie verwacht dat de verandering vanzelf onderdeel wordt van het dagelijks werk. Juist daar kan een project dat formeel succesvol is in de praktijk langzaam zijn effect verliezen.
Een systeem dat live staat, is een product van een project. Een organisatie die anders werkt, is een resultaat van verandering. Dat onderscheid lijkt klein, maar bepaalt veel.
Wanneer het project vooral wordt gestuurd op oplevering, worden vragen gesteld als: werkt de techniek, zijn de testen afgerond, is de documentatie compleet en is de deadline gehaald?
Wanneer de verandering wordt meegenomen, komen andere vragen erbij. Begrijpen mensen wat er anders wordt in hun werk? Kunnen zij de nieuwe werkwijze daadwerkelijk uitvoeren? Zijn oude routes afgesloten of blijven die naast de nieuwe situatie bestaan? Weten leidinggevenden wat hun rol is? Is duidelijk waar vragen en knelpunten terechtkomen nadat het project is afgerond?
Dat betekent niet dat een projectmanager verantwoordelijk moet blijven voor alles wat na de oplevering gebeurt. Het betekent wel dat de overgang naar de dagelijkse organisatie onderdeel moet zijn van wat wordt ingericht.
Een overdrachtsdocument alleen maakt die overgang nog niet. De dagelijkse praktijk moet ergens landen. Bij mensen, in afspraken, in routines en in verantwoordelijkheden. Anders blijft de verandering afhankelijk van de aandacht die er tijdens het project voor was.
Zodra die aandacht verdwijnt, wordt zichtbaar hoeveel er werkelijk is veranderd.
Wanneer is het project eigenlijk klaar?
Misschien is de belangrijkste vraag aan het einde van een project niet of alles is opgeleverd.
De interessantere vraag is: wat moet er in het dagelijks werk anders zijn om te kunnen zeggen dat dit project echt iets heeft veranderd?
Die vraag verschuift de aandacht van opleveren naar gebruiken. Van communiceren naar begrijpen. Van implementeren naar daadwerkelijk anders werken.
Een project is niet automatisch geslaagd omdat het nieuwe systeem beschikbaar is, het proces is beschreven of de planning op groen staat. Het beoogde resultaat ontstaat pas wanneer de verandering terug te zien is in de manier waarop mensen hun werk uitvoeren.
Dat vraagt niet om eindeloos projectmanagement. Het vraagt om helderheid over wat er na de oplevering moet gebeuren, wie daarin een rol heeft en hoe zichtbaar wordt of de nieuwe werkwijze daadwerkelijk onderdeel van de organisatie wordt.
Hoe ik help
Ik help organisaties en projectteams om de overgang van project naar dagelijkse praktijk concreet te maken. We kijken waar de verandering daadwerkelijk moet landen, welke onduidelijkheden nog bestaan en wat nodig is om de stap van oplevering naar een werkbare nieuwe werkwijze te maken.
Soms gaat dat over communicatie die te veel gericht was op informeren en te weinig op begrijpen wat mensen nodig hebben om anders te kunnen werken. Soms gaat het over rollen en verantwoordelijkheden die na de overdracht niet duidelijk zijn. In andere situaties zit het in processen, afspraken of praktische ondersteuning die nog niet aansluiten op wat medewerkers in hun dagelijkse werk tegenkomen.
Het doel is niet om een afgerond project opnieuw te openen. Het doel is om zichtbaar te maken waarom de verandering nog niet werkt zoals bedoeld en wat nodig is om duidelijkheid, overzicht en voortgang te creëren.
Herken je dat een project formeel is afgerond, terwijl de nieuwe werkwijze nog niet echt is geland?
In een Boutique Session kijken we samen waar de verandering blijft hangen, welke aannames onder de implementatie zitten en wat nodig is om de stap naar de dagelijkse praktijk te maken.
Samen zorgen we dat het klopt.
BOUTIQUE SESSION
Helder krijgen waar het vastloopt.
Merk je dat iets in je organisatie niet goed loopt, maar is nog niet duidelijk waardoor? In 60 minuten brengen we in kaart wat er gebeurt en waar mensen, afspraken, informatie of systemen niet goed op elkaar aansluiten. Daarna weet je wat eerst aandacht nodig heeft en welke stap je kunt zetten.
