Het project wacht op een beslissing
Het project wacht op een beslissing
Het projectteam is er klaar voor. De analyse is gedaan, de opties zijn uitgewerkt en de gevolgen zijn besproken. Iedereen weet wat de volgende stap zou moeten zijn.
Alleen kan die stap nog niet worden gezet.
Er moet eerst een beslissing worden genomen.
Tijdens het projectoverleg komt de vraag opnieuw terug. Is er al iets bekend? Heeft het management besloten? Wanneer staat het onderwerp op de agenda? Wie koppelt de beslissing terug?
De projectmanager vraagt het na en krijgt te horen dat er nog aanvullende informatie nodig is. Die informatie wordt aangeleverd. Een week later blijkt dat nog iemand moet meekijken. Daarna verschuift het overleg waarin de beslissing zou worden genomen.
Ondertussen blijft het projectteam wachten.
In de planning staat de activiteit nog steeds op rood. De projectmanager moet uitleggen waarom de mijlpaal niet wordt gehaald. Op papier lijkt het project vertraging te hebben.
Alleen ligt de oorzaak van die vertraging niet altijd in het project zelf.
Het project kan niet verder dan de beslissing
Projecten worden vaak gepland alsof de voortgang grotendeels binnen het projectteam wordt bepaald. Er zijn activiteiten, mijlpalen, afhankelijkheden en deadlines. Voor iedere taak is iemand verantwoordelijk en de projectmanager bewaakt de samenhang.
Toch zijn veel veranderingen afhankelijk van beslissingen die buiten het project worden genomen.
Een stuurgroep moet een richting kiezen. Een manager moet capaciteit beschikbaar stellen. Een bestuurder moet akkoord geven op een investering. Verschillende afdelingen moeten overeenstemming bereiken over een nieuwe werkwijze.
Zolang die beslissing niet is genomen, kan het projectteam soms weinig anders doen dan wachten.
Dat maakt besluitvorming onderdeel van de feitelijke projectplanning, ook wanneer die besluitvorming formeel buiten het project plaatsvindt.
Wachten lijkt kleiner dan het is
Een beslissing die een week later wordt genomen, lijkt op zichzelf misschien geen groot probleem. In de praktijk werkt vertraging vaak door.
Een leverancier kan nog niet starten. Een ontwerp kan niet definitief worden gemaakt. Medewerkers kunnen nog niet worden geïnformeerd. Een training kan niet worden ingepland. Een volgende fase kan niet beginnen omdat de gekozen richting nog niet vaststaat.
De vertraging zit daardoor niet alleen in de tijd tussen de vraag en het besluit. De vertraging verplaatst zich door de rest van het project.
Dat wordt extra zichtbaar wanneer capaciteit opnieuw moet worden gepland. De specialist die deze week beschikbaar was, heeft over twee weken misschien ander werk. De leverancier die klaarstond, heeft inmiddels een andere opdracht ingepland. Het geplande communicatiemoment sluit niet meer aan op de nieuwe datum.
Een uitgestelde beslissing kan daardoor meer verschuiven dan alleen één regel in de planning.
Besluitvorming heeft vaak geen eigen doorlooptijd
Een projectmanager plant werkzaamheden meestal zorgvuldig. Voor een analyse worden dagen of weken gereserveerd. Voor bouw, testen, communicatie en implementatie wordt capaciteit ingepland.
Besluitvorming verschijnt in een planning soms alleen als een moment: besluit stuurgroep, akkoord directie of keuze management.
De werkelijkheid tussen het voorleggen van een vraag en het nemen van een besluit is vaak veel groter.
Mensen moeten de stukken lezen. Er komen vragen. Een onderwerp past niet meer op de agenda. Er blijkt onduidelijkheid over wie bevoegd is om te beslissen. Iemand wil eerst afstemmen met een andere afdeling. De beslissers zijn het nog niet eens over de criteria waarop de keuze moet worden gemaakt.
Het project heeft dan niet alleen een besluit nodig. Het is afhankelijk van een besluitvormingsproces waarvan de doorlooptijd, deelnemers en verwachtingen niet altijd duidelijk zijn.
Voor de projectmanager ontstaat een lastige positie. De verantwoordelijkheid voor de planning blijft zichtbaar bij het project, terwijl een belangrijk deel van de voortgang ergens anders wordt bepaald.
De druk komt terug bij het projectteam
Wanneer een project vertraagt, gaat de aandacht vaak naar de uitvoering. Kan het team iets versnellen? Kunnen activiteiten parallel worden uitgevoerd? Kan de planning worden aangepast?
Soms zijn dat logische vragen. Soms wordt daarmee gezocht naar snelheid op een plek waar de vertraging niet ontstaat.
Een projectteam kan uitstekend georganiseerd zijn en toch stilstaan. De analyses kunnen goed zijn. De stukken kunnen op tijd zijn aangeleverd. De risico’s kunnen duidelijk zijn beschreven. Toch verandert er niets zolang de noodzakelijke keuze niet wordt gemaakt.
Dat is niet alleen een planningsprobleem. Het beïnvloedt ook de samenwerking.
Mensen beginnen vooruit te werken op basis van aannames. Anderen wachten juist volledig af. Tijdelijke oplossingen blijven langer bestaan dan bedoeld. Verschillende teams bereiden zich voor op verschillende uitkomsten. De projectmanager blijft achter informatie aan gaan die nodig is om een besluit dichterbij te brengen.
Zo ontstaat steeds meer activiteit rond een project dat inhoudelijk nauwelijks verder komt.
De vraag is dan niet alleen waarom het project vertraging heeft.
De belangrijkere vraag is: waar wordt de voortgang werkelijk bepaald?
Veel vertraging ontstaat buiten het project zelf.
Hoe ik help
Ik help om zichtbaar te maken welke beslissingen nodig zijn om een project of verandering verder te brengen en waar de afhankelijkheden rond die beslissingen zitten.
Dat betekent bijvoorbeeld verduidelijken welke keuze precies nodig is, wie daarover kan beslissen, welke informatie daarvoor beschikbaar moet zijn en wat er gebeurt zolang het besluit uitblijft. Ook kijk ik naar de aansluiting tussen projectplanning en besluitvorming. Niet om nog een extra proces toe te voegen, maar om de werkelijke afhankelijkheden zichtbaar en bespreekbaar te maken.
Wanneer duidelijk is waar de voortgang wordt bepaald, ontstaat een realistischer beeld van wat een projectteam zelf kan beïnvloeden en wat ergens anders georganiseerd moet worden.
Herken je dat dit binnen jouw project of organisatie speelt?
In een Boutique Session kijken we samen naar waar de voortgang werkelijk vastloopt, welke besluiten nodig zijn en welke afhankelijkheden eerst duidelijk moeten worden. Zo ontstaat meer overzicht over wat het project nodig heeft om verder te kunnen.
Samen zorgen we dat het klopt.
BOUTIQUE SESSION
Helder krijgen waar het vastloopt.
Merk je dat iets in je organisatie niet goed loopt, maar is nog niet duidelijk waardoor? In 60 minuten brengen we in kaart wat er gebeurt en waar mensen, afspraken, informatie of systemen niet goed op elkaar aansluiten. Daarna weet je wat eerst aandacht nodig heeft en welke stap je kunt zetten.
