Het besluit is genomen maar er gebeurt niets
De vergadering liep eigenlijk best goed. Er lag een duidelijk voorstel op tafel, de belangrijkste bezwaren waren besproken en uiteindelijk werd het besluit genomen. Iedereen leek het ermee eens. De notulist schreef het op en de directeur sloot het onderwerp af met het gevoel dat er eindelijk duidelijkheid was.
Een paar weken later komt hetzelfde onderwerp opnieuw ter sprake. Iemand vraagt hoe het ermee staat. Het blijft even stil.
De ene manager dacht dat de andere afdeling ermee aan de slag zou gaan. Een medewerker wacht nog op een bevestiging. Iemand anders wist niet dat er al iets van hem werd verwacht. De afspraak staat wel in de notulen, maar niemand kan precies vertellen wie de volgende stap zou zetten.
Het besluit is genomen. Alleen is er in de praktijk niets veranderd.
Iedereen hoorde hetzelfde besluit
Dit soort situaties vallen vaak pas op wanneer iemand naar de voortgang vraagt. Tot dat moment lijkt er weinig aan de hand. Er was immers een vergadering, het onderwerp is besproken en de uitkomst is vastgelegd. Vanuit het perspectief van een directeur kan dat voelen als een afgerond onderdeel van de agenda.
Toch zijn een besluit en de uitvoering daarvan twee verschillende dingen. Dat klinkt vanzelfsprekend, maar in organisaties worden die twee gemakkelijk met elkaar verward. Het moment waarop overeenstemming ontstaat, voelt als het einde van een proces. Voor de uitvoering is het juist het begin.
Na het besluit moet iemand iets doen. Misschien moet een werkwijze worden aangepast, een leverancier worden benaderd, een budget worden vrijgegeven of een medewerker worden geïnformeerd. Soms moeten meerdere acties in een bepaalde volgorde plaatsvinden. Wanneer niet duidelijk is wie daarvoor verantwoordelijk is, blijft het besluit bestaan als afspraak zonder beweging.
Iedereen kan precies hetzelfde besluit hebben gehoord en toch met een ander beeld de vergadering verlaten. De één denkt dat een manager het oppakt. De manager verwacht dat een projectleider ermee verdergaat. De projectleider ziet het onderwerp als een lijnverantwoordelijkheid. Niemand negeert bewust het besluit. Iedereen handelt vanuit een andere aanname over wat er na de vergadering zou gebeuren.
De ruimte na het besluit
Veel organisaties besteden veel aandacht aan het nemen van een besluit. Er worden stukken voorbereid, belangen besproken en scenario’s afgewogen. Dat is logisch, zeker wanneer de beslissing grote gevolgen heeft.
De ruimte direct daarna krijgt vaak minder aandacht. Wie is eigenaar van de opvolging? Wie mag handelen? Welke acties volgen uit het besluit? Wanneer wordt er teruggekoppeld? Wie bewaakt of het besluit daadwerkelijk wordt uitgevoerd?
Wanneer die vragen niet worden beantwoord, ontstaat er een gat tussen bestuurlijke duidelijkheid en operationele werkelijkheid. Op papier is de richting bepaald. In de dagelijkse praktijk gaat iedereen verder met het werk dat al op het bureau lag.
Dat ontstaat lang niet altijd doordat mensen hun verantwoordelijkheid niet willen nemen. De oorzaak ligt vaak in de manier waarop besluitvorming in de loop van de tijd is gegroeid. In een kleine organisatie was vroeger misschien vanzelf duidelijk wie iets oppakte. De directeur sprak iemand na de vergadering even aan en een week later was het geregeld.
Naarmate een organisatie groeit, komen er meer rollen, overlegvormen en afhankelijkheden bij. Besluiten raken meerdere teams. Verantwoordelijkheden worden verdeeld. Mensen zijn niet meer bij ieder gesprek aanwezig. De oude vanzelfsprekendheid blijft bestaan, terwijl de organisatie waarin die vanzelfsprekendheid werkte inmiddels is veranderd.
De besluitvorming is dan wel meegegroeid, maar de opvolging niet.
Dezelfde onderwerpen komen terug
Een besluit zonder duidelijk eigenaarschap verdwijnt niet altijd volledig. Vaker blijft het ergens in de organisatie rondzingen.
Het onderwerp komt opnieuw op een agenda omdat iemand nog geen verandering ziet. Er worden vragen gesteld over de voortgang. Mensen zoeken in oude notulen wat er precies was afgesproken. Een medewerker begint alvast met een deel van de uitvoering, terwijl een andere afdeling nog wacht op formele toestemming. Soms ontstaat er zelfs opnieuw discussie over een besluit dat al genomen was.
Voor een directeur kan dat een vreemd beeld geven. Vanuit de directiekamer is de kwestie afgerond, terwijl de organisatie zich gedraagt alsof er nog geen duidelijkheid is. De eerste reactie kan zijn dat mensen beter moeten communiceren of gewoon moeten uitvoeren wat is afgesproken.
Toch zit het probleem vaak eerder in het besluitvormingsproces zelf. De inhoudelijke keuze was misschien duidelijk, maar de verantwoordelijkheid voor wat daarna moest gebeuren niet.
Dat heeft ook gevolgen voor nieuwe besluiten. Wanneer eerdere besluiten regelmatig blijven liggen, neemt het vertrouwen in besluitvorming af. Medewerkers wachten eerst af of er deze keer werkelijk iets gebeurt. Managers gaan onderwerpen opnieuw bespreken om zekerheid te krijgen. De agenda raakt gevuld met voortgangsvragen die eigenlijk geen nieuwe besluitvorming vragen, maar duidelijkheid over eigenaarschap.
Zo ontstaat een organisatie waarin veel wordt besloten en tegelijkertijd het gevoel bestaat dat weinig vooruitgaat.
Een besluit heeft een vervolg nodig
De vraag is daarom niet alleen: Wat hebben we besloten?
Een minstens zo belangrijke vraag is: Van wie is het vanaf nu?
Dat is een andere manier van kijken naar besluitvorming. Niet alleen als het moment waarop een keuze wordt gemaakt, maar als een overgang van denken naar doen. Een besluit verandert pas iets wanneer duidelijk is wie verantwoordelijk is voor de opvolging en die persoon of rol ook de ruimte heeft om te handelen.
Dat betekent niet dat iedere directeur zelf achter alle acties aan moet. Juist niet. Het betekent wel dat bij een besluit zichtbaar moet zijn waar de verantwoordelijkheid voor het vervolg ligt.
Een besluit zonder opvolging is uiteindelijk weinig meer dan een mening met notulen.
Hoe ik help
Ik help organisaties duidelijk maken wat er tussen besluit en uitvoering gebeurt. We kijken niet alleen naar de vergaderstructuur of naar wat er formeel op papier staat, maar naar de praktijk eromheen. Waar worden besluiten genomen? Hoe worden ze vastgelegd? Wie vertaalt ze naar acties? Waar ligt het eigenaarschap? Wie bewaakt de voortgang en waar ontstaan verschillende aannames?
Soms betekent dat rollen en verantwoordelijkheden verduidelijken. Soms gaat het om het structureren van besluitvorming en opvolging, het verbeteren van vastlegging of het organiseren van een werkbare manier om besluiten te bewaken. Het doel is niet om meer administratie rondom besluiten te bouwen, maar om ervoor te zorgen dat een genomen besluit ook daadwerkelijk een vervolg krijgt.
Herken je dat besluiten binnen jouw organisatie wel worden genomen, maar de uitvoering daarna stilvalt of onduidelijk blijft?
In een Boutique Session kijken we samen waar de ruimte tussen besluit en uitvoering ontstaat en wat nodig is om eigenaarschap en opvolging helder te krijgen.
Samen zorgen we dat het klopt.
BOUTIQUE SESSION
Helder krijgen waar het vastloopt.
Merk je dat iets in je organisatie niet goed loopt, maar is nog niet duidelijk waardoor? In 60 minuten brengen we in kaart wat er gebeurt en waar mensen, afspraken, informatie of systemen niet goed op elkaar aansluiten. Daarna weet je wat eerst aandacht nodig heeft en welke stap je kunt zetten.
