Niemand wist wie hierover ging
De vraag kwam pas op tafel toen er iets misging.
Een leverancier had een wijziging doorgevoerd. Niet zomaar een wijziging, maar één die invloed had op meerdere processen en systemen binnen de organisatie. De technische wijziging was aangekondigd, ergens. Een paar mensen hadden de mail gezien. Iemand had hem doorgestuurd. Een ander ging ervan uit dat IT ermee bezig was.
Toen de gevolgen zichtbaar werden, begon het zoeken.
Wie onderhoudt eigenlijk het contact met deze leverancier? Wie beoordeelt wat een wijziging voor de organisatie betekent? Wie bepaalt welke afdelingen geïnformeerd moeten worden? Wie controleert of maatregelen nodig zijn?
Er kwamen verschillende namen voorbij. De contractmanager ging over het contract, maar niet over de inhoud. IT beheerde een deel van de techniek, maar niet het hele proces. De proceseigenaar kende de afhankelijkheid wel, maar kreeg de wijzigingen van de leverancier niet rechtstreeks door.
Iedereen was ergens bij betrokken, maar niemand ging er echt over.
De afhankelijkheid was bekend
Dit soort situaties vallen vaak pas op wanneer een afhankelijkheid zich gedraagt als een afhankelijkheid.
Zolang de leverancier levert, het systeem beschikbaar is en het proces blijft draaien, lijkt er weinig aan de hand. De relatie bestaat, de facturen worden betaald en ergens zijn afspraken vastgelegd. Daarmee kan gemakkelijk het beeld ontstaan dat de afhankelijkheid ook wordt beheerst.
Dat zijn alleen niet dezelfde dingen.
Een organisatie kan precies weten van welke leverancier, applicatie, specialist of gegevensstroom zij afhankelijk is, zonder dat duidelijk is wie verantwoordelijk is voor het bewaken van die afhankelijkheid.
De afhankelijkheid is dan zichtbaar op papier, maar niet georganiseerd in de praktijk.
Voor Risk is dat een lastige situatie. Het risico is misschien benoemd. Er staat mogelijk zelfs een beheersmaatregel tegenover. Toch blijft een eenvoudige vraag onbeantwoord: wie ziet erop toe dat dit in de praktijk blijft werken?
Daar begint vaak de echte kwetsbaarheid.
Verantwoordelijkheid raakt verdeeld
Afhankelijkheden lopen bijna nooit netjes door één afdeling.
Een leverancier kan bijvoorbeeld een contractuele relatie hebben met Inkoop, technisch worden beheerd door IT en een dienst leveren die essentieel is voor een operationeel proces. Security stelt eisen, Privacy kijkt naar persoonsgegevens en Risk wil weten wat de gevolgen zijn wanneer de dienstverlening uitvalt.
Iedereen kijkt vanuit een logisch perspectief.
Juist daardoor kan eigenaarschap verdwijnen.
Niet omdat niemand verantwoordelijkheid wil nemen, maar omdat iedere partij een deel ziet. De contractmanager bewaakt de looptijd en afspraken. De technisch beheerder kijkt naar de werking van het systeem. De proceseigenaar kijkt naar de uitvoering van het proces. Risk kijkt naar de mogelijke impact.
Tussen die verantwoordelijkheden ontstaat ruimte.
In die ruimte zitten de vragen die gemakkelijk blijven liggen. Wie volgt wijzigingen bij de leverancier? Wie beoordeelt nieuwe risico’s? Wie controleert of afspraken nog aansluiten op de praktijk? Wie merkt het op wanneer een tijdelijke oplossing langzaam een structurele afhankelijkheid wordt?
Wanneer daar geen duidelijk antwoord op is, wordt een afhankelijkheid vooral beheerd op het moment dat iemand er last van krijgt.
Het wordt zichtbaar als er iets verandert
Veel onduidelijkheid blijft lang onzichtbaar omdat de dagelijkse praktijk verrassend veel kan opvangen.
Een ervaren medewerker belt de juiste persoon. Een beheerder ziet toevallig een bericht van de leverancier. Iemand uit het project kent de historie nog en weet waarom een bepaalde keuze ooit is gemaakt. Problemen worden opgelost voordat ze groot genoeg worden om vragen op te roepen.
Dat kan jaren goed gaan.
De kwetsbaarheid wordt meestal zichtbaar wanneer de situatie verandert. Een medewerker vertrekt. Een contract wordt vernieuwd. Een leverancier verandert zijn dienstverlening. Een applicatie krijgt een andere functie. Een proces wordt aangepast of een incident vraagt om snelle besluitvorming.
Op dat moment blijkt dat de organisatie wel afhankelijk was, maar het eigenaarschap rondom die afhankelijkheid nooit echt had ingericht.
Dan begint het rondvragen.
- Wie weet hier meer van?
- Wie mag hierover beslissen?
- Wie moet de leverancier aanspreken?
- Wie bepaalt hoe urgent dit is?
De vertraging die dan ontstaat, zit niet alleen in het oplossen van het probleem. Eerst moet worden uitgezocht wie het probleem eigenlijk moet oppakken.
Zonder eigenaar blijft het beeld onvolledig
Een afhankelijkheid heeft aandacht nodig over tijd.
Niet voortdurend en ook niet altijd door één persoon die alles zelf doet. Wel moet ergens duidelijk zijn wie het geheel bewaakt. Iemand moet kunnen zien wanneer de context verandert en kunnen zorgen dat de juiste mensen betrokken worden.
Zonder dat eigenaarschap blijft informatie gemakkelijk verspreid.
De ene afdeling kent de contractuele afspraken. Een andere afdeling weet hoe kritisch het systeem werkelijk is. Een specialist kent een technische beperking. Risk heeft een scenario beschreven. De leverancier heeft wijzigingen aangekondigd.
Alle informatie kan aanwezig zijn en het beeld kan toch ontbreken. Dat is een belangrijk verschil.
Zichtbaarheid ontstaat niet alleen door informatie te verzamelen. Iemand moet ook verantwoordelijk zijn voor het verbinden, beoordelen en actueel houden van die informatie.
Daarom begint zichtbaarheid bij eigenaarschap.
Niet omdat een eigenaar ieder risico persoonlijk moet oplossen, maar omdat zonder een herkenbaar aanspreekpunt niemand verantwoordelijk is voor het geheel.
De vraag is dan niet alleen: Weten we waarvan we afhankelijk zijn?
De interessantere vraag is: Wie merkt het als die afhankelijkheid verandert?
Hoe ik help
Ik help organisaties afhankelijkheden concreet maken en onderzoeken hoe het eigenaarschap daaromheen in de praktijk is georganiseerd.
Dat betekent bijvoorbeeld dat ik samenhang zichtbaar maak tussen processen, systemen, leveranciers, informatie en verantwoordelijkheden. Ik help verduidelijken wie welk deel bewaakt, waar verantwoordelijkheden elkaar raken en waar juist ruimte tussen rollen is ontstaan.
Daarbij kijk ik niet alleen naar wat formeel is vastgelegd. Juist het verschil tussen de afgesproken werkelijkheid en de dagelijkse praktijk maakt zichtbaar waar een organisatie kwetsbaar kan zijn.
Het doel is niet om voor iedere afhankelijkheid extra overleg of administratie te creëren. Het doel is duidelijkheid: weten wie kijkt, wie signaleert, wie afstemt en wie zorgt dat een verandering niet tussen bestaande verantwoordelijkheden verdwijnt.
Herken je dat binnen jouw team of organisatie afhankelijkheden wel bekend zijn, maar niemand precies weet wie ze bewaakt?
In een Boutique Session kijken we samen naar wat er werkelijk speelt. We brengen de situatie terug tot de kern en onderzoeken waar de afhankelijkheid zichtbaar is, waar eigenaarschap ontbreekt en welke onduidelijkheid daardoor in de praktijk ontstaat.
Samen zorgen we dat het klopt.
BOUTIQUE SESSION
Helder krijgen waar het vastloopt.
Merk je dat iets in je organisatie niet goed loopt, maar is nog niet duidelijk waardoor? In 60 minuten brengen we in kaart wat er gebeurt en waar mensen, afspraken, informatie of systemen niet goed op elkaar aansluiten. Daarna weet je wat eerst aandacht nodig heeft en welke stap je kunt zetten.
