We hebben het ooit gedeeld, toch?
Tijdens een overleg komt een vraag op tafel over een proces dat al een tijd bestaat. Een medewerker wil weten waarom een bepaalde stap op die manier wordt uitgevoerd. Een ander vraagt waar de afspraken zijn vastgelegd.
De manager kijkt verbaasd.
“Dat hebben we toch gedeeld?”
Iemand herinnert zich inderdaad een presentatie. Een ander denkt dat er ooit een mail over is gestuurd. Misschien staat er ook nog iets op Teams of SharePoint. De collega die de uitleg destijds gaf, werkt inmiddels op een andere afdeling.
De informatie is ooit verstuurd. Toch blijkt dat maar weinig mensen precies weten hoe het proces werkt, waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt en wat ze moeten doen wanneer de standaardwerkwijze niet past.
Op papier is de kennis gedeeld, maar in de praktijk is ze niet overgedragen.
Iedereen heeft het kunnen lezen
In organisaties wordt veel informatie verspreid. Er worden mails verstuurd, documenten opgeslagen, presentaties gegeven en handleidingen gemaakt. Na een verandering wordt een bericht geplaatst op intranet. Bij een nieuw proces krijgen medewerkers een instructie. Soms wordt een overleg opgenomen zodat anderen het later kunnen terugkijken.
Daarmee is informatie beschikbaar gemaakt.
Dat is waardevol, maar beschikbaarheid zegt nog niet dat iemand de kennis ook kan gebruiken. Een document kan precies beschrijven welke stappen iemand moet uitvoeren en toch onvoldoende zijn om het werk zelfstandig te kunnen doen.
Dat verschil wordt vaak pas zichtbaar wanneer iemand vertrekt, een nieuwe collega begint of een situatie afwijkt van wat normaal gebeurt.
Dan komen de vragen.
Waarom doen we dit eigenlijk zo? Wie moet hierbij betrokken worden? Wat gebeurt er als deze informatie ontbreekt? Welke uitzondering geldt hier? Wie kan beoordelen of we van de werkwijze mogen afwijken?
Het antwoord staat meestal niet in de presentatie waarin het proces ooit is uitgelegd. De mail bevatte vooral de wijziging. De handleiding beschrijft de handelingen, maar niet de afwegingen erachter.
De informatie is gedeeld. De kennis die nodig is om ermee te werken, is maar gedeeltelijk meegekomen.
Kennis zit ook tussen de regels
Kennis bestaat niet alleen uit feiten en instructies. In het dagelijks werk leren mensen ook wanneer iets anders moet, waar ze extra op moeten letten en welke signalen belangrijk zijn.
Een ervaren medewerker weet bijvoorbeeld dat een aanvraag volgens het proces naar afdeling A moet. Diezelfde medewerker weet ook dat bij een bepaald type dossier eerst iemand van afdeling B moet meekijken. Niet omdat dit duidelijk in de werkinstructie staat, maar omdat eerdere situaties hebben laten zien waarom dat nodig is.
Voor de ervaren medewerker voelt dat logisch. Voor een nieuwe collega bestaat die kennis niet totdat iemand haar overdraagt.
Daar zit een belangrijk verschil tussen informatie delen en kennis overdragen.
Informatie kan worden verstuurd. Kennisoverdracht vraagt dat iemand begrijpt wat de informatie betekent in het werk. Dat iemand verbanden kan leggen, vragen kan stellen en leert herkennen wanneer de situatie anders is dan normaal.
Dat gebeurt niet automatisch doordat een document beschikbaar is.
De organisatie denkt dat het geregeld is
Het verwarrende is dat kennisdeling vaak zichtbaar is en kennisoverdracht veel minder.
Een verzonden mail is aantoonbaar. Een presentatie heeft plaatsgevonden. Een document staat in de juiste map. De deelnemerslijst van een training is compleet. Daardoor kan gemakkelijk het beeld ontstaan dat het onderwerp is afgehandeld.
Iedereen is geïnformeerd.
Toch kan een manager maanden later ontdekken dat medewerkers het proces verschillend uitvoeren. Niet omdat ze de informatie bewust negeren, maar omdat ieder vanuit zijn eigen begrip invult wat ermee wordt bedoeld.
De ene medewerker volgt de instructie letterlijk. De andere gebruikt ervaring uit een vorige functie. Een derde vraagt steeds dezelfde ervaren collega om hulp. Zo ontstaan verschillende werkwijzen rond informatie die voor iedereen hetzelfde leek.
De vraag is dan niet alleen: hebben we dit gedeeld?
De belangrijkere vraag is: kan iemand er zelfstandig mee werken?
Het verschil wordt zichtbaar wanneer iemand wegvalt
Zolang ervaren medewerkers beschikbaar zijn, blijft het verschil tussen kennisdeling en kennisoverdracht vaak verborgen.
Vragen worden tussendoor opgelost. Een collega kijkt even mee. Iemand kent de geschiedenis van een besluit. Een uitzondering wordt herkend voordat die een probleem veroorzaakt.
Het werk blijft daardoor doorgaan.
Wanneer zo iemand vertrekt, langdurig afwezig is of een andere rol krijgt, verandert de situatie. De documenten zijn er nog, maar de uitleg rondom die documenten verdwijnt. Nieuwe medewerkers kunnen de stappen volgen, maar missen de context om situaties te beoordelen die net anders lopen.
Voor een manager kan dat voelen alsof kennis plotseling verloren is gegaan.
Vaak was een deel van die kennis alleen nooit werkelijk overgedragen. De organisatie had toegang tot de persoon die het wist en zag dat aan voor geborgde kennis.
Dat verschil is klein zolang iedereen aanwezig is.
Het wordt groot zodra dat niet meer zo is.
De vraag is niet of het is verstuurd
“We hebben het ooit gedeeld” klinkt als een antwoord op de vraag waar de kennis is gebleven.
Eigenlijk is het een aanwijzing dat een andere vraag nodig is.
Niet: waar staat de informatie?
Wel: wie kan ermee werken zonder afhankelijk te zijn van degene die het heeft gemaakt of ooit heeft uitgelegd?
Dat is de mentale verschuiving.
Informatie versturen kan in een paar minuten. Kennis overdragen wordt pas zichtbaar in wat een ander daarna begrijpt, kan toepassen en zelfstandig kan beoordelen.
Hoe ik help
Ik help organisaties zichtbaar maken welke kennis nodig is om werk goed en zelfstandig uit te voeren, waar die kennis nu zit en waar informatie beschikbaar is zonder dat er werkelijk overdracht heeft plaatsgevonden.
Dat kan betekenen dat ik samen met betrokkenen een werkwijze uitwerk, kennis uit gesprekken vertaal naar bruikbare documentatie of duidelijk maak welke context, uitzonderingen en afwegingen nog ontbreken. Ook kijk ik naar de manier waarop kennis wordt overgedragen: niet alleen waar iets staat, maar ook hoe nieuwe of minder ervaren medewerkers leren om ermee te werken.
Het doel is niet om zoveel mogelijk vast te leggen. Het doel is om de afhankelijkheid van losse personen te verminderen en kennis bruikbaar te maken voor de mensen die haar nodig hebben.
Herken je dat informatie binnen jouw team wel wordt gedeeld, maar dat dezelfde vragen toch blijven terugkomen?
In een Boutique Session kijken we samen waar het verschil zit tussen beschikbare informatie en werkelijk overgedragen kennis. Zo wordt duidelijk wat er nodig is om kennis bruikbaar, overdraagbaar en minder persoonsafhankelijk te maken.
Samen zorgen we dat het klopt.
BOUTIQUE SESSION
Helder krijgen waar het vastloopt.
Merk je dat iets in je organisatie niet goed loopt, maar is nog niet duidelijk waardoor? In 60 minuten brengen we in kaart wat er gebeurt en waar mensen, afspraken, informatie of systemen niet goed op elkaar aansluiten. Daarna weet je wat eerst aandacht nodig heeft en welke stap je kunt zetten.
