Een KPI kan iedere maand worden gerapporteerd en besproken zonder dat iemand zich verantwoordelijk voelt voor wat er daarna gebeurt. Wanneer niemand de ontwikkeling bewaakt, acties volgt en opnieuw kijkt of er iets verandert, blijft een KPI vooral informatie. Dit artikel laat zien waarom sturing niet begint bij het dashboard, maar bij duidelijk eigenaarschap rondom de informatie.
Niemand voelt zich verantwoordelijk voor de KPI Lees bericht »
Iedereen zat bij hetzelfde gesprek en toch blijkt later dat mensen iets anders hebben begrepen. Dat gebeurt vaak wanneer mondelinge afstemming wordt behandeld alsof daarmee automatisch een duidelijke afspraak is ontstaan. Communicatie helpt om informatie uit te wisselen, maar pas in het dagelijks werk wordt zichtbaar of mensen werkelijk hetzelfde hebben begrepen.
Dat had ik anders begrepen Lees bericht »
Organisaties kunnen jarenlang sturen op KPI’s waarvan de oorspronkelijke bedoeling langzaam uit beeld is geraakt. Het cijfer blijft bestaan, maar bestuur, management en teams kunnen er verschillende betekenissen aan geven. Goede sturing begint daarom niet alleen bij de vraag wat je meet, maar vooral bij de vraag welk doel de informatie dient en welke keuzes zij moet ondersteunen.
Waarom sturen we hier eigenlijk op? Lees bericht »
Een project kan goed georganiseerd zijn en toch stilstaan omdat een noodzakelijke beslissing buiten het project uitblijft. Wanneer besluitvorming niet als echte afhankelijkheid wordt meegenomen, lijkt vertraging bij het project te ontstaan terwijl de oorzaak ergens anders ligt.
Het project wacht op een beslissing Lees bericht »
Organisaties doen soms opnieuw onderzoek naar vragen die eerder al zijn onderzocht. Niet omdat er nooit antwoorden waren, maar omdat eerdere inzichten niet meer vindbaar, begrijpelijk of verbonden zijn met latere besluiten. Wanneer onderzoek als losse activiteit wordt behandeld, verdwijnt de opgebouwde kennis langzaam uit het organisatorische geheugen.
We blijven dezelfde vragen onderzoeken Lees bericht »
Twee afdelingen kunnen allebei met correcte cijfers werken en toch op verschillende uitkomsten komen. Vaak ligt het verschil niet in de berekening, maar in de betekenis achter het cijfer. Wanneer definities per afdeling verschillen, worden datadiscussies al snel besluitvormingsproblemen.
Waarom komen onze cijfers niet overeen? Lees bericht »
Een besluit kan zorgvuldig zijn genomen en toch weinig veranderen. Wanneer niet duidelijk is wie het besluit moet kennen, wie het deelt en wat er concreet verandert, blijven mensen werken vanuit verschillende werkelijkheden. Een besluit heeft pas effect wanneer de juiste mensen weten wat het voor hun werk betekent.
Ik wist niet dat dat besloten was Lees bericht »
Onderzoek kan precies laten zien wat er gebeurt, zonder te verklaren waarom het gebeurt. Wanneer observaties te snel als verklaringen worden behandeld, ontstaan oplossingen die logisch lijken maar het onderliggende probleem niet raken. Dit artikel laat zien waar het verschil zit tussen een patroon waarnemen en werkelijk begrijpen wat erachter speelt.
We hebben onderzocht wat er gebeurt, maar niet waarom Lees bericht »
Dezelfde discussie over cijfers komt vaak terug omdat mensen hetzelfde woord gebruiken, maar verschillende definities hanteren. Wanneer die verschillen niet zichtbaar zijn, gaat het gesprek over welk cijfer klopt in plaats van over wat de informatie betekent en welke beslissing nodig is.
Waarom blijft deze discussie terugkomen? Lees bericht »
Een besluit kan helder zijn en toch zonder gevolg blijven. Wanneer niet duidelijk is wie eigenaar is van de opvolging, ontstaan verschillende aannames over wie wat moet doen. Het resultaat: besluiten blijven liggen, onderwerpen keren terug op de agenda en de organisatie ervaart weinig voortgang. Een besluit wordt pas werkelijkheid wanneer ook het vervolg een duidelijke eigenaar heeft.
Het besluit is genomen maar er gebeurt niets Lees bericht »
